干部梯队培养方案.docVIP

后备干部培养方案 梅家兵 PAGE2 / NUMPAGES7 东莞华研科技后备干部培养方案 一、梯队建设纲要 1、梯队建设类别 1.1 “一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队” 1.2 “二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队” 1.3 “三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队” 2、梯队建设目的 2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制； 2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才； 2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题； 3、梯队建设原则 3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等； 3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断； 3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育； 3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用； 3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。 4、职责分工 4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。 4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。 二、梯队建设程序 1、梯队甄选战略地图 2、梯队后备干部选拔标准： 2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力 2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业 2.3公司绩考被评A级的有优先提名权 3、甄选程序 3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长 3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下： 3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选 3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议 3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为： 3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评 3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评 3.2.3.3骨干干部： “结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评 3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持） 3.3【复选】初选合格后，即进入复选程序： 3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈 3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈 3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周 3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库 三、各梯队对照表 四、培养实施 1、培养原则 1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划； 1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 2、实施方式 1、培养方式 1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示： 2.培养内容 2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）； 2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）； 2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。 3、过程管控 3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 4、培养考核 4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》； 4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、