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PAGE PAGE 2 案例2： 新上任的分公司经理 晋升机会 2008年5月的一个工作日，天气晴朗，阳光灿烂。上班不久，我就接到了顶头上司张经理（S销售分公司的经理）的电话，让我去他办公室一趟。我刚走进张经理的办公室，他就开门见山地对我说：“高强，集团公司人力资源部发来了通知，省内的D分公司经理职位空缺了，让省内其他分公司推荐候选人。你想去吗？” 我今年31岁，毕业于北方一所理工科大学，虽然大学时读的是工科专业，但是一直对市场销售之类很感兴趣，毕业后就在AB公司下属的S销售分公司做了销售代表。AB公司是一家机电仪表类产品的制造和销售商。公司一直很重视市场推广与产品销售，在全国大多数中心城市都设有销售分公司。经过多年的努力，公司开发的系列产品在市场上拥有了较强的知名度。八年来，我在S分公司的销售业绩持续攀升，近几年来基本上都在前三名之列，而且也是S分公司最资深的销售代表。这两年我开始留意公司的升迁机会，很想在经理的位子上试一试。今天听到张经理的询问，我兴奋地回答：“太好了，张经理，我很想去。” 接下来的一系列选拔考核环节我都表现的不错，最终如愿以偿，被公司聘为D销售分公司的经理。在我看来，分公司经理就是首席销售代表，只不过权力和责任更大些。而要完成销售指标，也只是小菜一碟。而且，我还可以尝试我自己的管理理念：像对待自己一样对待手下的销售代表。 新官上任 6月18日，我签订了新的聘任合同。三天之后，我和另外11名新上任的经理去AB公司总部接受了为期5天的经理入职培训。我们像是又回到了大学。厚厚300页的管理理论教材就放在我们面前：战略分析、产品定位、绩效评估、人员问题诊断、设定期望、分派任务、指导、反馈。培训结束前的会议上，公司的营销总监告诉我们，公司最近正在进行新产品（X系列产品）的推广，以应对主要竞争对手的挑战。因此，AB公司期待着我们各销售分公司能够在心产品的市场开发方面多做一些工作。公司的人力资源经理老刘在发言中提醒我们要把团队建设作为一项重要工作。散会时，他遇到了我，拍了一下我的肩膀，告诉我有事可以随时找他。在公司组织的选拔面试时我就见过他；当时他也是 6月30日，星期一，我正式在D销售分公司走马上任。除了行政部门和财务部门的3位员工外，我的手下还有16位销售 下午1点左右，D分公司最年轻的销售代表小丽进来了。我告诉她，我已经看过她的必威体育精装版报告，觉得她应该改变一下对CL这个客户的策略。小丽点点头，没说什么。在接下来的时间里，我挨个向销售代表询问了他们的目标、抱负、对产品的看法及建议。这些也正是我以前做销售代表时一直希望张经理问我的。有四个销售代表很卖力地向我显示他们以往的业绩，还有几个销售代表比较沉默，就想知道我对他们有何期望，居然有两个销售代表与我聊得比较熟悉了，很想知道我是怎么获得晋升的。面谈进行得很顺利，只是随着下午的时间慢慢过去，我突然意识到我似乎想让他们具备和我一样的动机，和我一样的销售才能。我这样想对不对呢？我有些疑惑。 4:30左右，李明来了，他首先对自己销售业绩的下滑表示了歉意，因为他家里出了点事。我对他说，要兼顾好工作与家庭是一件非常不容易的事。看到他嘴唇开始有点颤抖，我便做起了“老大哥”来，“小李，以后有什么事情可以随时来找我。”他再三向我表示感谢，并同我握了握手。 几天后，我收到张经理发来的一条短信，上面写着：“祝你好运，高强。我的信条是：50%的人员培养，30%的销售和产品领导，30%的规章制度遵守。对，要做到110%。”当时，我一头雾水，不知道他要说什么。 艰难的经理工作 最初的两周转眼就过去了，就好像在一个暴风雨的深夜开车，你突然意识到自己想不起刚才的10公里路是怎么开过来的。这段时间，我一直在仔细研究“X系列”产品的一些细节。（对于销售代表来说，这个“X系列”产品需要他们改变以往的一些销售习惯。）在入职培训时，人力资源经理老刘曾建议，我们应该在熟悉了分公司之后，再举行第一次销售会议。但现在，我已经忍耐不住了，觉得是时候展示一下经理的风采了，于是我把第一次会议定在了7月16日，星期三。我永远不会忘记那一天。 会议一开始，我先阐述了一下D分公司的新规章：利润、服务、合规。然后，我把重点放在了对“X系列”产品的介绍上，要求大家把销售的重心转到“X系列”产品的销售方面。这时，老王插话了。 来D分公司之前，我就知道老王是这里的头号销售代表，15年来销售成绩一直良好。上次和他谈话时，他只是在听我说，不记得他说过什么。老王说道：“经理，这是新产品，如果我们集中力量做‘X系列’的销售，大家的业绩都得下来，提成自然少了。我可没兴趣。” 老王的话显然很对大家的胃口，一些销售代表开始附和。还有隐隐的窃窃私语，似乎在说有关我的话。我有种感觉，他们好像查过我的底细，知道我在S分公司的销售成绩从来没有得过第一。