人力资源管理师二简答题重点.docVIP

组织结构设计的程序(5步) 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序（3步） 1、组织结构诊断 2、实施结构变革 3、企业组织结构评价 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来： 1、各部门问经常出现冲突。 2、存在过多的委员会 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2．了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备。 3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。 5．人员规划的评价与修正。 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 1、准备阶段 2、预测阶段 3、编制人员需求计划 企业进行需求预测的步骤 （ 简答6步) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 企业人员供给预测的步骤 （6步） 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 ★管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 企业人力资源供不应求[综合题] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位（内部调整）。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（培训或外部招聘） 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 解决企业人力资源过剩的常用方法有：（企业人力资源供大于求简答7条） 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 企业员工素质测评的具体实施 1、准备阶段 2、实施阶段 3、测评结果调整 4、综合分析测评结果 准备阶段步骤 1．收集资料 2．组织测评小组 3．测评方案的制定、选择合理的测评方法 实施阶段步骤 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 3．测评操作程序 企业员工测评实施主要参考流程 {案例分析} 1、组建招聘团队 2、员工初步