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华为管理培训
项目管理培训
内容概要
管理者与非管理者
管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里?
管理者必须通过别人(尤其是下属)来完成任务,达到目标。
因此,通过别人完成任务是管理者的核心职责。
管理者如何有效的通过别人完成任务?
要有效的通过别人完成任务,管理者必须 G-E-H。
使别人了解行动的方向,知道做什么(Guide,向导)
帮助别人获得完成任务所需要的资源,提高他们对工作的胜任度(Enabler)
对别人的行动有一定的控制力,以保证他们的行为过程不偏离目标(Housekeeper,监控者)
TQC三角关系 T:time,时间。Q:quality,质量。C:cost,成本。
机会窗。工程商人。
质量基线,依靠类似产品的积累,工作能力和开发流程的提高,对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD,集成开发流程,能够尽可能的使开发的流程规范化,对人的依赖程度最低。
管理者的三项目关键任务:
Guide:帮助下属掌握工作方向。
了解上级意图和组织的发展方向;
制定行动战略和工作计划;
使下级了解自身工作与组织目标的联系;
帮助下级确定具体的工作方向和角色定位;
了解对自己的工作内容的期望和衡量标准;
Enabler:帮助下属提高胜任程度
形成有效的思维方法;
建立有效的工作流程;
了解自身的优势和短处;
强化对自我能力的信心;
提供发挥作用的条件;
提供职业发展机会;
指导和鼓励反馈;
Housekeeper:使下属不偏离目标
建立起必要的行为准则,避免无政府注意、无秩序的工作环境;
保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序;
必要时能做到“我说你做”;
给下属适当的自主空间,避免形成窒息性的工作环境,阻碍下属积极性的发挥;
对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈;
组织绩效是管理者核心职责的结果表现;
扩展问题:
衡量标准:双向沟通,为了避免失真,最好的办法就是重复,双向确认。
多头管理:矩阵式管理;
激励:公开表扬,私下批评
处理沟通问题的原则:与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。
激发型团队,高效型团队,中立型团队,消极型团队。Q12问题
作为管理者,你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么
项目经理角色认知
项目经理的角色定义:
明确工作任务,并明确下发
对工作任务的交付负责
交付意味着质量、进度和成本三位一体合乎要求
协调、沟通、资源求助
风险管理。善于发现风险或风险识别,风险应对(应对的方式为风险规避)
项目经理如何传递公司的导向以及核心价值观:
导向:客户第一、快速执行、艰苦奋斗、直言不讳
核心价值观:责任 事业 国家
对公司的导向和核心价值观有正确的理解
以身作则
以结果为导向的绩效评价体系
及时激励,树立榜样
对团队成员的传帮带
如何实现业务目标,承接公司战略
明确任务
与周边团队明确职责
了解团队成员,合理安排任务
合理的工作流程
计划监控,风险识别,风险规避
勇于承担压力
如何使自己的团队成为高效团队
持续优化的工作流程
持续改进的心态
团队成员的能力提升
个人管理技能的提升
计划监控,风险识别,风险规避
良好的工作环境和工作氛围
Q12--团队氛围调查问题
实现由一个独立工作者到一个项目经理的转身
时间管理
工作理念
技能要求
干部四力:执行力、人际连接力、理解力、决断力。
行动计划:
一项知识的价值只有在实际应用中才能实现。制定切实可行的行为调整计划,帮助他们把培训内容融入。
结果是由行为产生的,出色的结果来自于出色的行为。管理者的行为直接影响;
纲举目张,什么都做等于什么都做不好。为了提高行动规划成功的可能性,在确定需要调整的行为时,要考虑下列各项要求:
时效性--马上就能做到。
经常性--在实际工作中经常要用到的行为。
时效性--对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响、
重要性--调整所带来的正面影响最大、
现实性--与自己在管理中所面临的问题直接相关、
合理性--能够被当前的组织文化和氛围容忍、
可控性--需调整的行为不超过三种、
通俗性--将调整内容总结为三句易记、上口的警句或文字。
华为向前的每一步,都与它不断完善的 HYPERLINK /news/hongguan/index.htm \t _blank 管理模式有关。在复杂多变的市场形势下,一个不断变革的管理制度,是企业做大做强的引擎。——华为轮值CEO现身说法,回顾25年华为路,声言持续变革,从全球最大的电信 HYPERLINK /es/list.html \t _blank 设备供应商,到真正成为ICT行业的全球性领导者。
经过十五年努力,华为的管理方式已经从定性走向定量,从“语文”走向“数学”,实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
记得我刚进
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