绿地集团房地产开发项目全计划运营管理办法.pdf

附件： 绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法 1. 目的 根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事 业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部 项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完 成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价 值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。 2. 适用范围 适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。 3. 管理原则 3.1 充分授权原则： 除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根 据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权 责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。 3.2 分级管理原则： 集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、 年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部 可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业 部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。 3.3 重点管控原则： 集团项目全景计划模板结合关键节点，实行价值链重点把控。事业部应根据 7*15 项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成 果，提高运营管理效率和质量。会议成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依 据，会议成果可通过分级权限归档使用。 4. 术语与定义 4.1 集团项目全景计划模板： 集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计 - 1 - 划节点形成集团项目全景计划模板。涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划 管理，共49个节点。 4.2 集团关键节点： 集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考核的关键任务节点。目前《国有 土地使用权证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可 证》、项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）、《商品房预售许可证》、项目首次 开盘、《建设工程竣工验收备案证书》、项目正式交付9个节点作为集团关键节点。 4.3 事业部项目全景计划模板： 在集团项目全景计划模板的基础上，事业部可以根据各自管理要求新增管理节点， 形成事业部项目全景计划模板。 4.4 事业部关键节点： 在事业部全景计划模板中，除了把控集团关键节点外，事业部可以根据各自管理诉 求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。 5. 职责 5.1 集团工程合约部 5.1.1 负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。 5.1.2负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。 5.1.3负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。 5.1.4负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。 5.2 各事业部或综合产业集团 5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。 5.2.2负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。 5.2.3负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。 5.2.4负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。 6. 项目计划管理内容 6.1 集团计划模板管理要点说明（《项目全景计划管理节点模板》详见附表） 按照房地产项目开发的 7 大阶段，集团高度概括形成 49 个节点作为集团项目全景 计划模板。具体每个计划节点管理意义如下（节点类型为△代表集团关键节点，节点类 型为★项目运营会议体系）： - 2 - 序 节点 建议 阶段 节点名称 管理意义 备注 号 类型 条线