华海药业责体设计方案.ppt

华海药业权责体系设计方案 前言 本权责体系方案是在华海诊断报告、华海组织结构设计方案和华海绩效体系设计方案的基础上设计而成。 本权责体系方案旨在解决华海目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保华海新的组织结构得以有效运行的关键，它从动态的角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要华海最高领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。 目录 一、系统篇 1、组织结构与权责体系 权责体系的纵向结构 权责体系的横向结构 2、集权与分权 集权与分权 影响集权与分权的主要因素 决策的代价。它即包括经济标准，又包括诸如信誉，士气一类的无形标准。 政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高。 规模问题。规模大宜于分权，规模小宜于集权。 组织形成的历史。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高。 公司文化与管理哲学。 主管人员的数量与管理水平。如主管人员数量充足，管理能力较强，则可较多的分权；反之趋向于集权。 控制技术和手段的完备程度。如各种控制技术较高则可以适当分权。 以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程度。 组织的动态特性及职权的稳定性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或比较稳定的时候则要求集权。 外部环境因素的影响。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。 决策分析 决策权配置步骤 决策权配置的原则 3、直线与参谋 参谋职权与直线职权 保持直线职权与参谋职权的平衡 4、权责流程图 术语解释 决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的?权力。这种权力无论要经过怎样的程序?来行使，最后决定只能由该部门做出，着必须是确凿无疑的。 非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而?言，主要应明确规定提案权。这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。 术语解释 建议权指某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。最后决定由接受建议的部门作出。例如，生产中发生事故时，设备管理部门就事故处理和措施向生产部门提出建议。是否采纳这个建议，其决定权在生产部门。 协作权指专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力。例如，车间内部每旬生产作业计划由车间计划员提出方案，由车间主任确认，厂部生产管理有关调度人员予以协助。 确认权指某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。因为如果有关?双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者。 协商权指某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权。 接受协商权指在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。这就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商全，该部门不能擅自作主。 接受通知权指某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。 二、方案篇 （一）、华海权责体系现状分析 组织现象：领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从 （二）、华海权责体系设计目的、原则和思路 （三）、华海权责体系方案 1. 华海集权与分权设置 华海的主要权责结构图 2. 华海的直线与参谋设置 华海应充分发挥参谋部门和人员的作用以提高决策的质量和速度 3. 华海权责流程 华海经营计划流程 华海培训流程 三、运作篇 1、华海权责体系运作体系 由于本咨询项目不涉及到华海业务流程再造，因此，我们所设计的权责流程建立在华海现有流程的基础上！ 重要提示! 华海新权责体系的长期目标 建立高效而灵活的组织