加强企业生产工作.ppt

为了实现和创造最好的HSSE业绩，赛科制定“三无目标”，即无事故发生、无人员伤害、无环境损害的最高目标。 赛科重视领导层在做好HSSE工作中的示范和参与作用。上至公司董事会，每一次董事会会议都把HSSE工作作为一项必不可少的议题，通过审议，回顾和检查当前的安全工作情况，并提出下一步的工作目标和要求。同时，在每个月的由董事长和副董事长召集的会议上，公司管理层也要汇报和回顾安全工作。作为日常的管理，由总经理负责定期召开公司HSSE委员会会议，重点研讨公司的HSSE政策，落实当前工作重点、措施和责任，分析和解决存在的难题以及指导下一步工作方向。而且，总经理和副总经理更是频繁地亲自去现场，巡查HSSE的情况，发现隐患及时要求整改。 在项目施工时期，成立由中外双方组成的HSSE部门，负责安全培训、作业安全程序制定、现场作业安全监督管理，并将事故情况通过公司办公区域设置信号灯显示。同时针对风险高的作业，如大型起吊、登高作业、脚手架搭设，进行重点作业安全评估；对评估出的不安全因素采取措施消除风险。整个工程从开工建设到生产全流程贯通，持续时间为36个月，现场质量、建设和生产准备费用始终处于受控状态，现场无一起人员重大伤亡事故发生，创造了国内外同类领域工程建设的安全奇迹。 装置开车和投入生产运行阶段后，根据不同于项目建设阶段的特点，及时调整了HSSE策略，制定了针对开车运行的安全“十大金规”，并对违反“十大金规”的人员实行“零宽容”政策，即一次违规终身禁止再次返回赛科从事作业。在BP的RAP系统的基础上，建立了赛科的风险评估作业系统，对现场作业进行安全管理，重大作业，如动火作业必须设立现场监护等。赛科充分借鉴和发挥中外双方在HSE管理方面的先进理念和成功经验，突出了3个P（Plant、Process和People）的有针对性地加强管理（即装置、工艺和人的管理）。 为实现赛科的愿景，在赛科我们开展了创建IIF无事故/无伤害的活动。我们希望在赛科消除所有不安全的行为和状态，确保所有工作人员，包括承包商人员都能自愿并主动汇报任何不安全的事情，确保安全的经验教训能够在公司范围内充分分享，确保我们的HSSE政策和程序得到严格执行，努力创造一种“人人关心”安全的氛围。 We have described what might represent an overall Process Safety Management System however the US regulator OSHA has a very specific definition and divided into these elements. Summarise the elements noting that they are generally what you might expect. PSM much broader than OSHAs list remembering that Legislation tends to only be the minimum requirements, there are some parts missing in OSHA e.g. Training only focuses on technician level however the competency of all levels is critical. 四是新开发的危险化学品生产工艺，必须在小试、中试、工业化试验的基础上逐步放大到工业化生产。这是发现问题、解决问题，最大程度规避风险的必要过程，必须坚持。 没经过相应环节就直接放大到工业化生产的事故教训很多。 五是对大力提高工艺自动化控制与安全仪表水平提出要求。 化工装置运用自动化控制技术，是提高本质安全化水平的重要手段，是减少和防范事故的有效措施，同时可以提高劳动生产率，减少作业现场人员数量。 六是高度重视变更管理 使用新工艺、新设备、新材料、新方法，如果不事先进行风险辨识和控制，很容易引发事故，因此必须加强变更管理。变更管理要有制度。实施变更前应对变更过程产生的风险进行分析和控制。任何未履行变更程序的变更，不得实施。 任何超出变更批准范围和时限的变更必须重新履行变更程序。 七是强调加强重大危险源管理 重大危险源发生事故后果严重。 企业要按有关标准辨识重大危险源，建立健全重大危险源安全管理制度，落实重大危险源管理责任，制定重大危险源安全管理与监控方案，建立重大危险源安全管理档案，按照有关规定做好重大危险源备案工作。 企业、尤其是企业负责人一定要对重大危险