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Palladium-协助企业“管理明日绩效在今朝” Palladium 成立基于一个简单的函数方程式 现在问题是……绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设 要执行战略，领导者需要跨越5个障碍 为什么需要一个正式的战略执行流程？ 产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系 何为“平衡”计分卡？ 战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO) 平衡计分卡是什么？ 系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式 将战略转变为可操作的层面:美孚精炼公司平衡计分卡 员工创新: 美孚 “快速通行证”? 神秘购买者打分 美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项： 迅速到达加油机(避免等待) 加油机自动付款机制(避免等待付款) 加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)； 100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货) 洁净的休息室； 令人满意的加油站外观； 友善的员工 提供小型汽车服务 …. 美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分； 公司制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开 案例分析：美孚的故事 (US Marketing Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报 美孚精炼 取得的成就[非财务方面] 生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20％的成本 生产质量连续四年得到提升 平均年度成品率损失降低了70％ 安全事故损失降低了80％ 环保事故降低了63％ 增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2％ 1994年人力资源调查显示只有20％的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80％ 美孚为何获得成功？ “美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。” -- 美孚NAMR CEO 布莱恩.贝克 《经理人访谈》 他们如何做到? - 战略中心型组织的5条基本原则 目录 什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的 战略图模板 财务层面的目标 客户角度--产出 客户角度--价值定位 不同价值定位的客户目标 您清楚吗？ 内部流程角度说明 举例：CCB银行的人力资源准备度 无形资产对公司财务结果的影响 无形资产对财务结果不产生直接的影响－通常只是第二位或者是第三位的影响 设计良好的战略图给组织带来的收益– 战略视觉化 战略图练习一 “战略目标”要点 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 练习:战略图目标链接 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 持续的质量管理 Sustainable quality management 与客户建立一生合作关系 Establish lifetime relationship with customer 提供灵活的创新的解决方案 Provide innovative solution 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource 保持在战略市场上的领先地位 Maintain leading position in strategic market 调整现有客户结构 Optimize current customer mixture 化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案 选择衡量指标标准 战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？ 可量化 很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质 更新频率 数据收集的难易程度 是否可层层分解 通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩 两种指标 驱动指标和结果指标举例 练习：哪些是“聪明” 指标？ 指标可采用多种形式 衡量指标范例 用指标档案保证指标的一致性（示范） 制定指标的练习 以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标 根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标： 财务 客