中层管理者工作干预措施论文.doc

PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT 5 中层管理者工作预措施 工作倦怠(job burnout)成为西方学者的研究热点。但至今为止，中国有关工作倦怠的研究还不够深入，如职业样本主要停留在“助人行业”，整合性研究不多，缺乏干预性研究等。 企业中层管理者工作的强度、复杂性以及竞争程度较高，若工作上的压力得不到有效的缓解，就会产生心理和生理上的疲惫，导致工作倦怠。据人力资源开发网的《中国“工作倦怠指数”调查结果》显示，中层管理者的整体满意度指数不仅低于高层管理者，甚至低于基层员工，他们的离职率远远高于市场平均水平。因此，针对中层管理者开展工作倦怠研究，认清他们的工作倦怠问题，对于减轻工作压力，调动他们的工作积极性，找回工作的价值和尊严，重新强化工作的内隐功能具有重要的意义。 一、中层管理者工作倦怠的特征 企业的中层管理者介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并具有鲜明的个性特征：在经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者，得以提升到现有职位是组织对个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断地自我学习和培训。因此，在企业组织中，中层管理者有着特殊的地位，这意味着他们工作倦怠的症状和程度也有所不同。一般说来，我国企业中层管理者工作倦怠的特征可归纳为以下几个方面： 情绪方面。中层管理者一旦发生了工作倦怠，常常会认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏动力，特别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感，常常使他们沮丧抑郁、悲观自怜，在工作中挫折退缩，甚至出现害怕工作的情况。 (3)认知态度方面。中层管理者发生工作倦怠时，往往会对自身持有负面评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者怀疑自己所做工作的贡献，认为自己的工作对社会对组织对他人并没有什么贡献。 (4)行为方面。发生工作倦怠的中层管理者士气低落，常以责备或嘲讽的态度对待工作对象，并刻意与工作、相关人员保持一定的距离，被动地完成自己的工作，并有可能导致高离职意愿、高离职率和高缺席率等。 二、企业中层管理者工作倦怠的原因分析 (一)表层原因 从静态来看，企业中层管理者产生工作倦怠的原因包括工作因素、组织因素和个体因素。 1.工作因素 工作压力是工作中的一部分，适度的工作压力可让个人产生积极的工作态度，但过大的工作压力则会引发工作倦怠现象。许多研究都已证实工作压力是工作倦怠最有效的预测因素之一，并与工作倦怠正相关。 2007年的中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的最大区别所在。 2.组织因素 领导风格、奖赏不足等组织因素也是产生工作倦怠的原因之一。绝大多数企业对中层管理者的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的作用。高层在做决策前也往往没有与中层管理者充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差，团队沟通不足。 工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都对工作倦怠有影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。他们基本不参与企业战略决策的制定，工作的完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的互动，进而影响他们的工作绩效。 3.个体因素 个体因素对工作倦怠产生的作用虽不如工作与职业特征、组织因素那么直接，但某些个体因素也能在一定条件下和范围内产生特定的作用。 在性别方面，男性与女性在工作倦怠上是否有区别并未达成一致的结论。Maslach＆Jackson研究认为女性的去人性化程度较男性高，Pretty研究也认为女性情绪耗竭程度较高。一般而言，女性中层管理者比男性面临更大压力，一方面由于中国几千年来对女性的定位使她们必须付出更多的努力才能得到人们的认可；另一方面她们除了应对实际工作中的压