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2018年咨询项目管理制度.doc
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咨询项目管理制度
咨询项目管理制度
总 则
目的
为了规范和完善咨询管理顾问有限公司(以下简称公司)的项目开发,项目运做以及项目绩效和知识管理,进一步提升公司的项目运做管理水平,促进顾问成长,特制定本管理制度。
适用范围
本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。
项目开发
项目信息的获得
公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径:
公开课、研讨会会议讲课引导;
公司的品牌运做和客户的口碑传播;
公司领导、研究院与咨询师的社交活动;
对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部为项目跟进的主体,应做好客户信息登记,确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时,对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工,将予以相应1-3%作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
客户调研、分类
公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类,并制定相应营销策略.一般客户调研分类咨询服务部负责,重大项目的分类及跟进策略由总经理负责,参见《客户分类标准》。
客户上门拜访
咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护,为保证项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进,保证客户对公司项目运做能力认同和层次感,减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问(准项目经理)负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范认可度,促进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行:
项目诊断(初诊)
为推动项目谈判进程和需求的明确,咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上,引导和推荐客户进行有偿初步诊断,初步诊断在于全面了解客户状况,并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价,让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理(或项目经理)率队,执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》,诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》,加深客户项目认识,促进项目成交,诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴,由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
项目建议书
在与客户深入沟通后或达成初步诊断后,根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点,为避免项目组在客户层面上的冲突,在项目建议书提交给客户之前,须得到总经理签字审核,以决定是否则提交。
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人(准项目经理)应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写,执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
项目合同签订
在项目建议书得到客户的认可以后,公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目,《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草,咨询服务部负责与对方就细节进行协商,最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后,应交由咨询服务部专人进行保管。
项目组的组建
项目管控方式确定
项目合约订立后,公司应就项目难度组织内部项目论证会,参与人员应包括:公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师,项目论证会的主要内容包括以下方面:
项目的内容、难度以及可行性进行论证;
就咨询费的收取和相关条件进行审查,问题;
就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上,应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定,公司项目的跟据实际状况决定相应的方式,管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
项目经理职责
总经理直接领导
项目总监负责
项目经理负责制
责任
计划协调
负责
负责
负责
进度控制
负责
项目总监负责
负责
高层沟通
总经理负责
根据授权
负责
成果提报
总经理负责
项目总监负责
提报
质量
总经理/监理负责
项目总监负责
监理审核
权利
考核评价
总经理负责
根据授权
负责
奖励激励
总经理负责
根据授权
负责
用人
总经理负责
建议
负责
费用
总经理负责
项目总监负责
预算控制
项目组成员选择标准及职责
总经理作为公司咨询项目的总负责人,负责对项目总监、经理的选择及委任,公司选择项目成员的标准及职责如下:
项目总负责人/总监职责
主持制定项目营运标准和管理规范,
确定项目目标和方向,并预见可能问题及分配资源,确保项目成功
进行项目关键环节、阶段汇报及沟通;
负责项目问题的评价与决策,解决项目推进中问题;
对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持,培养人才,提升专业咨询水平;
对提交给客户的重要报告和方案的审阅;
项目监理标准及职责
研究院院
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