春都与双汇管理战略分析.pptVIP

春都与双汇的管理战略分析 摘要：20世纪90年代，春都与双汇都是我国著名的肉制品品牌，然而在21世纪，双汇坐稳了肉制品产业老大的位子，春都集团却因经营不善连年亏损陷入困境。 发言：于越 制作：张艺 资料：黄琳 孙晓曼 谭榕 李文轩 引言 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。 1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7 045万元。 然而到了2009年，无论从各方面都处于劣势的双汇集团，总资产超过70亿元，在肉制品市场占有率超过60%，在福布斯公布的2008年“中国顶尖企业榜”上，双汇集团排名第29位，成为名副其实的中国肉制品产业龙头企业。春都集团早在2002年的市场占有率就跌到了10%以下，集团拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，帐户常被冻结。虽然2007年春都集团通过资产重组，集团实现重新盈利，但春都的光辉岁月已经一去不复返了。 分析：两种管理两种结果 春都的管理方法分析 双汇的管理方法分析 参考文献 [1] 韩晓静. 春都：将老大位置让给了双汇[N].中国经营报.2002,1，30. [2] 于丽. 盲目扩张粗放经管 春都圈钱圈住自己[N].中国企业报.2001,11，17. [3] 马越.春都的没落.新闻晚报.2001,11，31. [4] 罗昌宏,彭彬.管理学[M].上海财经大学出版社.2009,6. 总结 在中国偌大与宽容的市场上，同样的产品虽然竞争激 烈，但由于纯市场因素而导致你死我活却很少。任何一场竞 争的输赢都可以从竞争者自身中找到各自原因。不怕战术上 出错，就怕战略上出错；不怕操作上失误，就怕决策上失误。 双汇集团的崛起与春都集团的衰败正是这句话的真实写照。 其实市场的竞争，表面上是价格战，广告战，品牌战 等，但实际上真正的竞争是在企业自身的发展，可以说这次 春都的失败不是双汇打败了它，而是春都自己打败了自己。 启示 在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归 核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展 核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万 万不可轻举妄动。 归核战略要做两个方面的工作： 第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使他 失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。 有了核心能力才 有核心主业。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不 稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚 跟，而春都恰恰违背了这个基本原则。 　 第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相 关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心 能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。 谢谢 春都的管理方法分析 春都的管理方法分析 背景 洛阳肉联厂始建于1958年，平平淡淡几十年。1986年高凤来当厂长。他对国内外肉制品市场进行了考察，认为单纯从事生猪收购屠宰业务不合时宜，没有发展前途，必须对猪肉进行深加工，发展高温肉制品产业。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并走俏市场，销售收入大幅增长，利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大并获得了持续的发展。从上个世纪90年代起，春都成为收入超10亿、利润过亿元的著名大型肉制品生产加工企业。春都火腿肠多次被评为全国名牌产品和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。 拓张 春都的速猛增长，使经营者雄心大振，主管机关与当地政府都主张做大做强。经营者有志，当地政府支持，在较短的几年内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等，不仅在资产上形成了多元化，而且在经营上形成了多角化，从而将洛阳肉联厂转为春都集团，成为名副其实的现代化跨行业企业。资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元，平均每年以6倍的