仓储精益管理培训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 执行力——案例 許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。 執行並非僅侷限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。 組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。 * * 执行力——案例 在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。 * * 执行力——案例 領導企業擁有執行力，並不像火箭科學那麼艱深，而是十分簡單明瞭的。 最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。 不論你是人企業的執行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業主管，不論公司大小或層級高低，都需嫻熟執行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑。 * * 执行力——案例 在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。 這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行。 透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業(extended enter-prise)。 某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為「我所見過最佳的製造作業」。 * * 执行力——案例 現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組 * * 执行力——案例 現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在「執行方面……，我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。」 朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在於執行與專注。」 * * 执行力——案例 要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點: 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是企業領導人首要的工作。 執行必須成為組織文化的核心成分。 * * 执行力——案例 執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。 大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。 * * 执行力——案例 有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格----尤其是他的強悍與直率。 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。 * * 执行力——案例 許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。 在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且已種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手? 如今「經理人」幾乎已經成為受人輕視的稱呼。 * * 执行力——案例 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程， 挑選各級主管、 設定策略方向、 主導營運。 這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。 * * 执行力——案例 包熙迪:當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地，只要一有違反，就必須立刻離職。 其次，他必須