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像医生看病一样的“绩效诊断”是这样做的 文/赵日磊 绩效诊断是绩效管理的关键环节，它关联着两个绩效管理的PDCA循环（绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效诊断），起着承上启下的衔接作用。好的绩效诊断要像医生给病人治病一样，做出全面检查，给出针对性的提升建议。 像医生看病一样的“绩效诊断”可以从16个方面进行。 通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我们逐一进行分析，如图5-1所示。 图5-1员工绩效不佳的16个原因 1.员工不知道该做什么 这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个方面的原因： （1）员工不知道该做什么，不清楚自己的工作目标和工作职责的界限。 （2）员工不知道某项工作从什么时候开始，对于工作是否要开始做没有清晰的概念。 （3）员工不知道某项工作到什么时候结束，对于工作的截止期限没有清晰的界定，做到哪算哪，领导不催，就一直做。 （4）员工不知道某项工作的完成标准是什么样的，不知道怎么才算是完成得好，只知道埋头拉车，不知道抬头看路。 实际上，最后一个原因是这个问题的根本原因，员工在完成工作时经常不知道什么样的标准才叫完成。所以经常出现的现象是，经理把工作任务安排下去了，员工也一直在做，最后经理检查的时候却发现员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。这种“不期而遇”的意外事件经常在企业上演。经理很郁闷，员工也很茫然，不知错在哪里。 在当今的互联网时代，企业的员工早已是知识型员工，而知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，需要经由缜密分析、深度思考、广泛学习才能达到更高的标准和质量。他们的工作不像工厂车间的车工、钳工、木工那样有明确具体的标准。知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，是经理对事务的看法、见识和品位决定了工作的标准。如果经理没有详细地告诉员工一项工作要做到什么程度，工作的终极目标是什么，一般分成几个步骤，每个步骤里面涉及哪些关键点和难点，需要突破哪些思维的限制等，那么员工根本无法准确地知道什么才叫完成的。由于经理在对员工安排工作时没有遵循“持续对话”的理念，没有很耐心地把自己的想法说给员工听，最终导致员工无法完成绩效标准就很容易理解了。 另外，经理在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的词语吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“经理，这个报告您什么时候要？”经理顺口说了一句：“不急，你根据你的节奏做就行。”于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做他认为更重要的其他工作去了。没想到的是，时间没过三个小时，经理就打电话来催员工：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。 模糊的词语是无法让人理解透彻真实意图的，经理的“不着急”也许意味着3小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了。经理无法控制别人想什么，员工想什么在自己的脑子里，经理看不见也摸不到，而且经理也不是心理大师，无从探察到员工脑子里想的东西。但经理可以影响员工做什么，你要做的就是明确地告诉员工你所安排的工作的最终截止期限。只有这样，员工才会在规定的时间范围内规划好自己的时间安排，在规定的时间内完成经理交给的任务。 所以，为了避免因“员工不知道该做什么”导致绩效问题，经理在安排工作的时候一定要花一些时间讲清楚工作具体的标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令，帮助员工在“低头拉车”的同时能够有机会“抬头看路”，忙在点子上，忙得有价值！ 2.员工不知道该怎么做 员工不知道怎么做通常是因为知识、经验和技能掌握得不足导致的。很多企业的培训机制非常不健全，缺乏系统的培训规划，培训目标没有和员工的绩效表现结合，没有从员工的绩效改进出发设计针对性的培训项目。企业经常喜欢追捧热门课程和明星讲师，这样的做法让员工在课堂上感受到了激情和热闹，听课的时候心血澎湃，激动不已，充满干劲，而回到工作中员工却发现自己什么好像什么也没有学到，仔细回忆什么也回忆不起来。更多的企业没有建立内部培训体系，做得最多工作的是以老带新，师傅带徒弟，由有经验的老员工在工作上对新员工进行指导，但这种培训机制缺乏针对性和系统性。 其一，很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，培训之后员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些，企业通常缺乏后续的跟进。通常，员工只是被安排去参加培训，只是带着耳朵听课，甚至笔记都不做，课后练习更加缺乏。 实际上，对于一个新知识，员工要经历知道、相信和行动三个阶段，知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动，行动之后，知识才会转化为员工的行为和绩效结果。我们经常说知识就是生产力，讲的是知识的价值，现在看来，我们要修正这