安必信顾问管理咨询项目诊断报告(样本)-医学课件.ppt

公司战略和年度计划 · * · 绩效计划 制定部门、个人目标 更新岗位职责 绩效辅导 观察与记录、定期收集数据 指导与反馈 结果运用 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 绩效评价与反馈 季度考核 年终考核 绩效管理要与公司战略经营目标和年度计划有效统一，形成绩效计划、绩效辅导、绩效评介反馈、绩效应用的PDCA循环 · * · · * · 问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的主要问题是：“绩效管理未成体系”、“不能客观公正评价”、“形式化” 安必信观点： 公司目前实施的考核从员工反馈来看，不是系统化管理，仅仅是从形式上导入了考核，未起到实际作用，也不能正确评价员工工作并给其合理的反馈。 上述现象反映公司目前绩效管理的重点仍然在于为考核而考核，为发薪而考核，没有从绩效与公司业绩关联的角度出发看待公司、部门、员工三者绩效的关系及其结果应用，可以考虑建立基于战略或经营目标的绩效体系，在未来的绩效方案中强化绩效与经营业绩的关联，丰富绩效结果的应用手段，加强激励。 · * · · * · 问卷调查显示，员工认为产生上述问题的主要原因是：考核不可量化、没有与绩效沟通联动、考核难、无依据 安必信观点： 从员工对产生绩效管理难题的统计来看，公司员工基本认识到绩效考评效果不佳的原因，这要求我们在实践的绩效方案中考虑系统化构建公司的计划管理系统、导入可量化的指标、加强对工作计划和任务的考核，考虑到各部门业务性质的不同进行针对性设置指标。 · * · · * · 问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的激励性不够、绩效评价沟通不足、目标设置不合理 45%的否定率！ 54%的否定率！ 64%的一般否定率！ 70%的一般否定率！ · * · 员工访谈结果－不同的声音 公司没有开展完整的绩效考核，有时候考，有时候不考。 有考核，比如考核工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。 考核是各别部门在做，比如办好一本证发多少钱等，其他部门有些在做有些没做。 我觉得绩效考核应当跟我们的责任和权力挂勾，有多大责任就应该有多大权力，工作的结果通过考核来评价，不要太多主观评价。 不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚 绩效操作性不强，全是扣分 没有考虑产值和工作量，就大家互相评个分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。 其他…… ——摘自《访谈记录》略有删改 · * · · * · XX公司目前绩效管理职能相对弱化、分散，与公司经营目标、年度计划和项目计划衔接不紧密，考核应用手段单一、激励性较差。 5 绩效考核没有与项目计划进行有效联动，虽然通过工作计划的形式有所挂勾，但在评价标准与相关权重、考核关系的设置方面仍有优化的空间。 4 绩效评价仅仅针对少数指标，关联到少数部门，并且未与全员绩效有效挂勾，加之绩效辅导明显失位，岗位个人绩效激励性差，无法达到提升绩效的目标； 3 没有采用符合SMART原则的指标分解、收集与评价的方式，绩效考核多数只能依靠主观判断而缺乏客观依据；考核的覆盖面偏小，为“补丁式”考核，不够系统。 2 绩效管理的目标仅仅是绩效考核，考核的目的根本上局限于薪金发放（如绩效乘数设置），没有体现绩效管理与促进的管理目的； 1 绩效体系未能与公司经营目标、发展方向形成有效联动，没有将公司绩效目标进行有效分解实施； 6 公司目前开展了工作述职的评价方式，效果尚可，但由于绩效管理体系尚不够系统，无法合理地评价述职表现并对其考评结果进行应用。 · * · 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 管理诊断要点综述 现状分析与战略理解 组织管控诊断要点 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 人力资源综合诊断 绩效体系诊断 薪酬体系诊断 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 · * · 薪酬体系应当考虑的整体原则 在预算范围之内执行公司的薪资策略，支持公司快速发展对人才的需求 内部公平：相对于本公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 个人薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 一 个 前 提 三 个 公 平 三 项 匹 配 · * · 问卷调查显示，员