招商银行研究报告pdf.doc

精品学习资料范文 招商银行研究报告pdf 篇一：招商银行研究报告 招商银行实现跨越式发展的研究报告 [正文]招商银行的经营业绩在业界令人瞩目。2004年，资产总额突破6000亿，较上年增长19.62%，净资产收益率16.1%，不良贷款率2.91%，准备金覆盖率101.36%，利息回收率99.11%。是什么力量使招商银行从深圳走向全国，并步入资本殿堂，在同业中的竞争力与日俱增,又有哪些管理经验值得我行学习借鉴？我们从招商银行发展史上的三大重要里程碑式的跨越提升开始，进而分析成因。 一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升 随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着“传统银行的出路到底在哪里？”。 （一）打造有核心竞争力的知名品牌 招商银行成立于1987年，1989年实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50%以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。 当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全 国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他8家全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。 （二）搭上信息时代的网络快车 要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。 （三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈” 招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志必威体育精装版排名榜中的世界500家银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8%，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。 二、管理理念和管理文化 一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。 （一）招商银行经营管理理念 可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。 “一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。 “三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。 “五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。 （二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础 在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。 “五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业