药品销售可行性报告.doc

精品学习资料范文 药品销售可行性报告 篇一：医药营销可行性分析报告 医药营销可行性分析报告 前 言 由于企业提供资料的限制，只能就现有提供资料及我们所能掌握的相关行业信息、营销资料结合进行分析，其中较大部分为定性分析；企业如果需要更加详尽务实的分析报告，可以此报告框架为基础，结合本身实际资料及数据，进行定量分析。如果觉得本报告可行而需要更深入探讨的话，可另行沟通。 总 论 药品生产企业所谓“自产自销”，按照我们已有经验来看，其实就是以OTC流通（即批发）渠道为主，封闭渠道（例如传统上以公立医院为代表的大型消费终端）为辅的创业型厂家串通营销模式。而年销售额1亿元，基本上也是销售的分水岭，企业是成为以“品牌+自有销售网络”为导向的“营销~研发~生产”型企业，抑或是“OEM代工+流通销售”为导向的“生产~销售”型企业，就是在这一阶段决定的。 从长远看，伴随着国家医改政策的推进、药品生产与销售监管的完善及市场竞争的白热化，选择前一种经营模式无疑更为有利。现在企业拟在省城建立药品销售公司，估计也是基于此方面的考虑，可以说这具有很大的必要性与重要性。从现实上看筹建及运营一个药品销售公司，可谓千头万绪，但归根到底则只有一个“能不能、值不值”的问题。 ? “能不能”即经营的安全性问题 从短期上看，主要考虑新建的药品销售公司（以下均简称为“公司”）对原有的销售体系的冲击是否严重，企业是否有能力很好解决及化解这些问题；从长远看，则是企业能否很好的控制、引导好公司的经营的问题。象企业销售公司人员私下销售竞品之类的事情，以前我们就曾经见过。这方面主要考虑的是：人员构成、原销售网络（老代理）的利用、其它厂家品种的选择等。 ? “值不值”即经营的效益问题 从短期看，主要是企业在心理上、财务上是否负担得起公司筹建及运营初期的各项投入与财务支出，能否产生大于运营成本的收益，是否符合“投入~产出”比。 这方面主要考虑的是：新代理的选择、新营销网络的筹建、投资及效益分析、投资收益比等问题。 以下，将就上面涉及的七大方面加以分析规划，最后得出结论。 分 述 一、人员构成 公司的人员构成，并不是一直不变的。它的构成层次，可分成筹建期、成立初期、成熟运作期三个阶段。确保员工队伍对企业的忠诚度及高效的市场作战能力则是贯穿始终的原 则。 1． 筹建期 本阶段人贵精不贵多。建议可由企业1名负责销售的副总掌管帅旗，擅长财务模型演算的财会人员1名、市场策划与统筹主管1名（如果企业欠缺此方面专才，可考虑外聘或与专业机构合作，这个不同于传统的销售或业务主管）、擅长公关、气质美好的公关人员1名、配套精干员工2——3名。此时期人员分工不需要特别明晰，一般均以专业能力对口为主，兼顾各种日常工作。 2． 成立初期 本阶段重在打响知名度与影响力，以新锐的姿态占领首战市场。因此除保留原有的筹建人员外，此时期应增加企划人员、培训导师、少量信息及行政后勤人员、大量低底薪、高提成的业务员，可根据工作功能划分为营销部、销售部、财务处、行政办公室、总经理等部门，将相应人员归属不同部门管理。 3． 成熟运作期 本阶段为调整完善阶段。首先是筹备工作完成以后，在正常业务开展中不需要的人员及公司成立初期不合格的业务员应予裁撤；其次是完善及充实公司的主力——中层主管与业务骨干；最后是根据实际，对高层可予适当调整，对基层员工充实有用的新鲜血液。 二、 原营销网络（老代理）的利用 厂家自行设立的销售公司，在利益上与老代理商是有一定冲突的，因此，在公司筹备期及成立初期，如何继续保有现在的代理商，不让他们产生恐慌而影响现有销量、进而逐步将他们引导、纳入到新的营销体系中，是一门科学与艺术的学问。利益保证、理念灌输、沟通公关等是必要的手段。当然，在公司的营销布局较为成熟后，那些与有效体制相冲突的少量代理商应予以舍弃。对此可以概括成十六个字： 沟通引导、逐步过渡、纳入轨道、抛弃阻碍。 三、 其它厂家品牌的选择 作为销售公司，除了总代理销售本身厂家的产品以外，当然可以销售其它厂家和品牌的产品，但是必须遵循一定的原则： 1． 同类竞品不能销售； 2．不做一线流通品牌产品。否则业务员为了冲业绩，可能会本末倒置，将没有多少利润的一线流通品牌产品主推而置自身企业产品于不顾； 3．选择的产品最好与本企业产品有互补性，可以捆绑销售或实现资源共享； 4．选择合作的厂家应与自身企业实力相匹配，太强或太弱都没有价值。 四、 新代理的选择 新代理的选择可遵循以下原则： 1． 不是