《房地产行业中高层激励方案》.ppt

薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰 建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择 长期激励常采用的模式 期权类 ( Stock Option ) 股票类 非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连； 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种： 即期的现金分配，与奖金性质相同； 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用 三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较 指导思想及操作原则 由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 收益权分配要考虑三种情况 本地项目需考虑总部和项目部的收益权 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 计算程序（结合案例） ? 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 ? 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 ? 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留60万进入奖金库 ? 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） ? 激励对象的确定 ? 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算） ? 项目总结算 人员在项目间流动的处理方案 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 周期长 建议不采用收益权的方式 长期激励方案 A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5分：对发展具有决策权的高层管理人员 4分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 个人得分计算公式 M-激励对象个人得分 Z-