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关于责任成本 六、责任成本的评估与考核 评估方式 评估指标 无效成本 考核方式 谨慎与全面性 量化评估 回顾： 责任成本的分解是基于责任形成的主体 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩 案例：责任成本的分解落实 案例：责任成本考核的全面性 1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？ 2、招投标管理的责任成本如何切分？ 案例1：设计阶段 责任成本管理 案例2：招投标责任成本管理 责任成本管理中经常遇到的问题 3、责任分配合理吗？ 4、这些问题是责任成本管理的错？ 案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任 案例3：合同招标与实施责任 案例1：产品品质下降了 案例2：财务数据失真了 案例1：质量问题出现了 责任成本管理中经常遇到的问题 责任成本控制要点指南的介绍？ 第一项 …………. 立项成本控制要点应用指南 第二项 …………. 规划环节成本控制要点应用指南 第三项 …………. 招投标环节成本控制要点应用指南 第四项 …………. 施工环节成本控制要点应用指南 第五项 …………. 材料及设备采购环节成本控制要点应用指南 第六项 …………. 销售环节成本控制要点应用指南 第七项 …………. 工程预决算环节成本控制要点应用指南 第八项 …………. 期间费用的成本控制要点应用指南 第九项 …………. 物业管理成本控制要点应用指南 内 容 归 纳 建立合理的目标成本---控制标杆 将目标成本分解成责任成本---控制依据 将成本控制落实到各业务操作环节中—责任成本管理 量化的控制指标与评估---控制落到实处 控制结果考核与绩效考核挂钩---结果为导向 实现系统、有效的成本管理 我们需要什么？ 第三章 房地产企业成本管理 支持体系 之一：清晰的架构与授权体系 集团 区域1 区域2 区域3 公司1 公司2 公司1 公司2 公司3 项目1 项目2 项目3 合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书 公司授权体系说明 集团总部决策完成的工作----- 投资决策 项目可研 土地获得与签约 项目策划 概念设计至施工图设计 营销方案与销售定价 项目开发计划与工程管理策划 目标成本确定 资金获得与支出 某民企授权体系的明确： 集团总部与项目公司共同完成的工作----- 某民企授权体系的明确： 业务环节 项目公司 集团总部 备注 供方选择 小于10万 效果及大于10万 无 招投标 小于10万（营销5万） 效果及大于10万（营销5万） 有 合同签定 小于10万（营销5万） 大于10万（营销5万） 有 现场签证 小于2000元 大于2000元 有 进度款支付 月度汇总 月度审批 有 集团总部与项目公司共同完成的工作----- 某民企授权体系的明确： 业务环节 项目公司 集团总部 备注 设计变更 变更提出与事前评估，按 分类上报，得到批准后下 发并监督执行 专业评审、与设计单位对接， 审批决策 无 工程进度 按进度要求监工，对调整 事项上报 审批下达开发计划并审批计划 调整事项，过程重要节点抽查 部分有 工程质量 按质量要求监工，过程质 量控制，突发事件上报 确定供方、质量标准，过程重 要节点抽查 无 销售 按集团要求进行示范区开 放、积累客户、现场售楼、 房款收缴 营销方案、售价确定，开盘前 及现场销售协助和检查 部分有 成本管理 根据目标进行过程成本控 制，及时准确上报数据 确定目标成本、动态监控（签 约与履约） 基本有 之二：完善的制度保障体系 企业建多少制度更有效？ 成本管理需要那些制度、流程？ 结论：因需致宜！ 之二：完善的制度保障体系 设计管理 采购管理 工程管理 成本管理 分包 签证 进度质量 变更 限额 招标 合同管理 集中采购 招投标 制度要集成！ 流程要接轨！ 之三：专业管理与技术支持体系 1、企业标准化体系 产品 部品 作业工序 工程做法 质量验收 2、专业支持体系 产品研发系统 采购管理系统 成本研究系统 基础数据信息 之三：专业管理与技术支持体系 一句话: 房地产企业的全成本管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。 房地产成本管理是企业行为（策略—管理） 房地产成本管理需要全员、全过程的努力 房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段 企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩 房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的