【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧(超详细)课件.ppt

绩效考评主体 对员工个人绩效进行评价的参与者有以下几种类型： （一）员工的直接上级 （二）员工的同事 （三）员工的下属 （四）员工的自我评价 （五）客户的评价 （六）外界考绩专家或顾问 * 绩效考评方法的基本类型 依据考评时间划分： 日常考评、半年考评、年终考评、届中考评、届期考评等； 依据考评的主体划分： 上级考评、同级考评、下级考评、群众考评、360度考评 依据考评的客观性划分： 客观绩效考评法、主观绩效考评法 * 客观绩效考评法 对客观的、定量的指标进行考评，注重的是工作成果，如产量、销售额、出勤率等。 优点： 客观、公允； 缺点： 不可量化，尤其是从事复杂脑力劳动的职位的绩效很难量化为可测量的指标； 忽略行为过程与行为环境。 * 主观绩效考评法 由考评者依据一定的标准和设计好的标准维度对被考评者进行主观评价。评价的内容包括个人品质、工作行为、工作成果等与工作有关的方方面面。 优点：现实可行、考评全面 缺点：易受主观因素影响 * 常用的绩效考评工具与方法 （一）强迫选择量表 （二）混合型标准量表 （三）自我鉴定法 （四）关键事件法 （五）行为尺度评定量表 （六）行为观察量表 （七）目标管理考评法 （八）360度绩效考评法 * 强迫选择量表 强迫选择表一般由10—20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目。 强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格／宽松变化等评价误差。 * 强迫选择量表 强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值 员工无法在评估中产生自我激励 优点 避免因个人偏好受到控制 操作简单 缺点 理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 * 混合型标准量表 这种量表不让考评者知道所考评的标准是什么，考评中只需根据行为指标评价被考评者的表现，是优于(+)、等于(=)还是差于(-)行为指标描述的内容。 * （六）重视时效性原则 　　绩效考评是对考核期内所有成果形成综合的评价，而不是将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的效绩进行评价，这要求绩效数据与考核时段相吻合。 * 二、组织绩效考评与管理 传统组织绩效考评与管理方法（20世纪90年代前）：侧重对经济指标的分析； 现代组织绩效考评与管理方法（20世纪90年代后）：经济指标与非经济指标有机结合，关注对组织环境、创新、资本等因素的分析。 * 1、传统组织绩效考评与管理方法 功效系数分析法 根据多目标规划原理，对组织所要考核的每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限．计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况的方法。 四个维度：经济效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况 * 雷达图分析方法 最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平；又称标准线； 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名次及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环；构成雷达图。 五个维度：生产性、安全性、收益性、成长性和流动性 * * 经济报表结构指标分析法 直接利用经济报表的数据进行分析或将这些数据进行简单的加减计算后得到的一些绝对指标，再对这些指标进行评价的方法。 分析资产负债表 分析损益表 * 2、现代组织绩效考评与管理方法 关键绩效指标（KPI）分析方法 通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系，并依此为基础进行绩效考核的模式。 * KPI（Key Performance Indicators）关键绩效指标 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 ，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员