华为案例-目标管理制度与绩效管理制度.pptVIP

内容介绍—做正确的事；正确地做事 引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的 引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？ 您在使用“缺陷管理”吗？小心啊 说明： 一、月度奖金扣分值计算公式： 每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元） 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？ 老板：这人事部是怎么搞的！  人力资源部门 在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？ 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源角色定位:构建伙伴关系 共赢 为什么需要即时反馈？ 人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = ？？？ 做+ ? 坏- =？？？ 不做- ? 好+ = ？？？ 不做- ? 坏- =？？？ 做+ ?无反应0 =？？？ 不做- ? 无反应0 =？？？ 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做 （消解） 张晓彤邮件：zhangxiaotong@ 推荐的书： 奔跑的蜈蚣 书：平衡记分卡在中国的实践 推荐的网站： 中国总经理网 中人网 “知识库”“工具”栏目 中国管理传播网 绩效案例 HR管理世界 经典案例 上午内容回顾—做正确的事 引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢 共有多少正方形？ 共有多少正方形？ 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 建议的绩效考评小流程图 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-