医院的流程管理制度.PPTVIP

医院的流程管理与ISO9000 江跃宗 教育： 硕士 英国短期管理培训 资格： IATCA/CRBA注册高级审核员 注册高级培训教师 经验： 1992年开始提供顾问服务 80余家企业全过程咨询经验 BPR/PPM/ISO 典型企业： IBM(GKI ITP CPC) SIEMENS PHILIPS SANYO 联想 美的 万科地产 平安保险（总部） 中国人寿 中国银行苏州分行 深圳人民医院 西南医院 主要内容 1 医院的现状及面临的主要问题 2 流程管理与有效的医院管理模式 3 医院的价值链与赢利模式 4 ISO9000特点与关键成功因素 医院的现状 医院的现状 在我所听到或看到的医院医疗事故中产生事故的原因： 内部管理：80% 技能：20% 医院的现状 医院的现状 医院的现状 内部员工看医院 工作 工作压力大 工作成就少 职责责任不清 收入 与付出不相平衡 没有激励感 少做事，少承担责任 问题的根源 体制? 文化? 领导水平? 其它? 组织营运最关键的三要素-人 流程 产品 卓越的管理应确保人、流程与资源管理的一体化 组织运作模型-以流程为中心的管理模型 组织运作与需求 医院最需要关注的什么? 产品? 流程? 人? 问题的解决 流程管理 流程管理能够带给我们什么？ 对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 对外： 高度的顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度 举例：医院诊疗流程 流程的十二要素 流程绩效的衡量 流程的目的是什么？ 实现组织的目标 五个方面的衡量 M：数量 Q：质量 C：成本 T：时间 R：风险 举例：检查流程（ 医院） 顾客希望的绩效 Q：检查项目是否正确、检查结论正确 C：检查项目是否合适、价格合适 E： 出报告时间短 R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、 拿错 、报告出错） 举例：检查流程（顾客 ） 医院的流程管理体系如何？ 衡量流程绩效自我诊断的9个问题 流程的目标是否明确？ 流程中职责是否明确？ 流程的活动要求是否明确规定并有可操作性？ 流程的接口是否清晰？ 流程资源是否充分？ 流程的输入输出是否明确？ 流程是否有效执行？ 流程是否有效监控？ 流程的目标未达成是否进行了改进？ 案例分析 深圳某医院消毒水稀释事故，造成大批产妇感染 深圳连续发生的婴儿在医院丢失事件 重庆120救人事件 日本3名医生的业务过失罪 流程的分类 层次 主流程 子流程 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 类型 业务流程 管理支持流程 功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程 医院的关键流程是什么？ 诊疗流程？ 如何设计流程管理体系 5项基本原则 以顾客为关注焦点 以目标为导向 系统化管理思想 考虑组织整体利益而非部门利益 兼顾资源的现状（人员/设施/技术） 以顾客为关注焦点 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 以顾客为关注焦点 先设计顾客流程 站在顾客角度思考问题 主动服务取代被动服务 顾客到医院看病最关注的是 疗效？ 举例：医院诊疗流程（顾客/医院） 案例分析 接诊流程与子流程 顾客关注点 衡量绩效目标 影响绩效的关键要素 住院护理流程 入院接待流程 医院的业务流程再造 再造的定义： 再造就是对战略，增值营运流程以及 支持系统、政策、组织结构进行彻底、根 本性的重塑，以达到工作流程和生产率的 最优化（《再造手册》 再造的好处 管理人员及员工理念的改变 效率大幅度提高 IBM信贷组织（信贷7天-14天缩短为4小时） 柯达组织产品研发时间缩短50% 成本减低，提高效益 瑞士某医院手术室使用率提高30% 波音组织每架军用运输机降低成本100多万美元 美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研） 顾客满意度提高 英国TSB集团（银行业务）提高5% 业务流程改进/再造八步骤 医院的价值链与赢利模式 医院的价值链与赢利模式 医院如何提高盈利能力？ 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 医院的价值链与赢利模式 对医院：最增值的流程是哪些？ 对顾客：最有价值的流程是哪些？ 客户服务流程 从需求到售后全过程 每个环节都产生价值 有些价值直接以收入体现 有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上 客户服务 一个满意的服务会影响8个