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商品与厂商绩效 主讲人：何宝强 商品管理与绩效考核 大家都知道ABC管理，A类商品该重点扶持，A类商品是怎样找出来的？畅销的商品毛利低，毛利高的商品周转慢，如何综合评估商品该撤还是该留？显然仅凭销售额的排行来判断A类商品是不当的，怎么办？ 按销售额/量排行：结果为无毛利或低毛利的商品全成A类，卖场营销资源扶持/排面定位扶持/库存定货扶持等全部扶错了对象，超市辛辛苦苦却成了搬运工。 商品管理与绩效考核 毛利额排行：结果是：毛利额高的商品很可能是周转率低或很慢的商品，过分追求毛利额或毛利率的贡献度，易导致库存周转天数下降，库存死货一大堆。 国际上对超市经营的控制：80年代追求的是销售额→90年代追求利润→21世纪追求周转（即库存周转天数的控制，即周转天数vs付款天数的负流动资金的有效运用） 商品绩效考核指标： ★GMROI（Gross Margin Return On Inventory Investment）：交叉贡献率指标 ★品项/品类/店别周转天数指标 商品考核vs GMROI GMROI交叉贡献率=商品周转率×毛利率=（平均销售额/平均库存额）×毛利率 ★交叉贡献率高表示该商品商品绩效高，其销售额、库存额、与毛利率相互间各要素协调后的商品绩效良好； ★按商品交叉贡献率的高低把商品分为A、B、C三个等级：A类为主力商品；B类为补助商品；C类为滞销及附属商品群，以设定周期观察其交叉贡献率等级变化情况，若为A→B → C，则表示该商品的商品绩效考核逐期恶化，需及时淘汰。 商品考核vs GMROI GMROI交叉贡献率ABC考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群/部门别考核 门店别考核 促销商品考核考核 商品考核vs周转天数 周转天数考核指标： 卖场的整体库存应控制在怎样的水平呢？各部门各品类的动态库存是过多还是过少？ 其主控指标为：商品库存周转天数水平的控制；一般卖场的周转天数为30天，其百货类为45天左右；其食品类为15天左右；其生鲜为7天左右 商品考核vs周转天数 周转天数考核指标： ——确定什么商品滞销，什么商品算畅销的标准 判断商品滞销与否的标准并不是商品卖了多少，而是商品是在多长时间内卖出去的。 商品考核vs周转天数 周转天数考核指标： ★引入以中小分类为基础的滞销品评估淘汰体系； ★结合国际潮流，引入以中/小分类周转天数为核心滞销品评估淘汰体系； ★以大中小分类为基础的滞销品评估淘汰体系，应以周围基础来进行删除与调整的采购主管/供货商的分别Actionpian,而不应该等到月末的时后才发现。 商品考核vs周转天数 商品周转天数为基础的ABC考核体系适用范围： 单品考核 小分类考核 中分类考核 大分类考核 商品群/部门别考核 门店别考核 资金链的考核（vs付款天数） 商品区隔化收益定位 客流量收益定位（集客收益定位/招徕收益定位） 负现金流收益 量化销售定位：累计定货折扣/年终返利 分享供货商通道费用收益定位 ★敏感商品 ★促销商品 ★差异化主力商品群 ★菜篮子商品 商品大类收益定位分析 生鲜熟食类（及大卖场家电类） ★集客效应/提高顾客购买及光顾频率/提高商品目标顾客群暴光率 快速消费品类（食品+洗涤用品+冷冻冷藏） ★快速周转负流动资金收益定位 ★供货商通路费用/销售折扣/退佣 百货服饰等非食品类 ★商品销售利润为核心定位 商品考核与新品引进 商圈竞争对手商品大类价格带分析 确定需要引进商品的大致价格范围 “预定售价—预定毛利=需求进价”一方面保证毛利空间，另一方面使新品引进不会成为供货商的新品实验场，而是主动根据市场需求调整商品结构。 向供货商寻求在该类进价波动范围内的商品 该价格带商品无法找到，调整预期价格线，寻求次级目标。 商品考核与旧品淘汰 超市不是百货公司，所寻求的目标顾客层生活消费品的一次购足，不能学百货公司齐/全的方式，容易导致一大堆C级商品，而且由于销售数量的过于分散，畅销单品的突出机会受限，反过来使得供货商的支持变弱。 建立以GMROI交叉贡献率vs品类周转天数为核心的淘汰体系。 建立定期旧商品清除制度，对临近过期的停止单品需及时清仓。 商品考核vsA类商品 月度A类商品/A类分类总表：多数超市月底列出A类商品，而门店没反应，缺乏实际指导意义。 引入事前规划预告式的月度A类商品总表 ★参照资料 ★去年下月/上月A类、今年上月A类、客层竞争变化情况 ★作用—经营资源对A类倾斜、以达到最大效率 ★下月采购部倾斜支持的主题内容 ★下月门店管理倾斜支持的主题内容 商品考核vsA类商品 卖场资源对A类商品/A类分类的倾斜性扶持 采购上A类的倾斜保护： ★付款资金及时性，某些厂