常见的《项目管理标准化验收手册》(第二版)宣贯研讨.ppt

（四）考核表修订—考核分值分布情况 公司层面检查表 部门 分值 业务占比 责任 （22项） 服务 （16项） 管控纠偏 （14项） 项目管理与安全部 8 8 4 20.00% 商务管理部 11 15 4 30.00% 财务管理部 7 2 6 15.00% 资金部 6 7 2 15.00% 科技质量部 3 3 2 8.00% 人力资源部 0 5 0 5.00% 党群工作部 3 0 2 5.00% 办公室 2 0 0 2.00% 合计 40 40 20 100.00% 项目部层面检查表 （35项） 部门 分值 项目管理与安全部 20 商务管理部 30 财务管理部 10 资金部 20 科技质量部 10 党群工作部 10 合计 100 二、“十大问题”研讨 根源：体系审批的官僚式（程序式）； 表现：①过五关斩六将（审批程序多）； ②长征两万五千里（审批时间长）。 处置：简化程序、责权分明、定时审批。 问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。 一、发展规模分析 根源：①公司缺乏大资金平衡意识，眼大肚小； ②资金责任制无法落实。 表现：①没有不敢接的活，没有不敢夸的口； ②资金大锅饭； ③公司、项目为钱而内耗。 问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。 一、发展规模分析 处置：①公司现金流量表是承接任务的前提； ②信用至关重要； ③敢于“不救”； ④“粘”上去。 问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。 一、发展规模分析 根源：主要管理者对实现或超额实现预期收益没 有信心或措施。 表现：①未形成责任担当体； ②风险抵押金不能足额缴纳； ③被动式接受任务，一肚子“怨气”。 问题三：项目没有形成积极向上的态势。 一、发展规模分析 处置：①榜样的力量是无穷的； ②不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢 利信心； ③创新抵押模式； ④以态度来选择人，敢于淘汰。 问题三：项目没有形成积极向上的态势。 一、发展规模分析 根源：不信任别人，不自信。 表现：①授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理 结果； ②个别项目确实有问题，造成项目最终亏 损,打击了公司的信心； 问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。 处置：①一定将管事的思想转化成管人的思想， 用结果说话； ②用分析管控平台的赛马机制来心里约束； ③“杀鸡给猴”看（过程警示）。 问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。 一、发展规模分析 根源：能力不足，团队没有； 表现：①能干好一个项目，当不好大项目经理； ②事必亲为，一言堂。 处置：①不要强加于个人（因人施位）； ②责任担当体至关重要； ③生产型向经营生产型的转变,明确主责。 问题五：大项目经理忙而无效。 一、发展规模分析 根源：项目部没有真正从营销源头上介入； 表现：①公司接活项目做，预期收益各执一词； ②公司（项目）盲目决策无依据，最终为 拍脑袋买单。 处置：①项目成本测算是营销的前提，杜绝接干 两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市场。 问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。 一、发展规模分析 根源：目标责任没有分解没有策划。 表现：①平时报赢利，结算亏损一槽烂； ②赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突； ③过程细部粗放，却想有个好结果。 问题七：项目有决心没办法。 一、发展规模分析 处置：①商务策划细分解，人人有责； ②抓细节、抓小钱，积少成多有结果； ③过程有盘点、有分析，不能盲目乐观； ④资金紧张，过程结算率低，已完工未结 算大，危险信号先报警； ⑤消灭糊涂虫。 问题七：项目有决心没办法。 一、发展规模分析 根源：对责权利分解有偏差，权、利是自己的， 责是别人的； 表现：①欲授还休； ②事事过问，否定、否定、再否定。 处置：①集团督导； ②结果反教育，落后就要挨打。 问题八：思想保守，嘴上放权没行动。 一、发展规模分析 根源：规模发展与团队建设比例失衡，无对策； 表现：①80%嘴上无毛； ②骨干缺失，“伸手派”“张嘴派”，嗷 嗷待哺。 处置：①解放思想打破人