绩效任职资格.pptVIP

积极工作——杰出成就——积累成功 初学者 有经验者 骨干 岗位 高级工程师 工程师 助理工程师 见习工程师 前处理 20% 50% 30% 0 CAM 0 30% 40% 30% 后处理 0 10% 50% 40% 目标 部门内轮岗：各岗位适当和必要的轮岗是员工进一步学习和再提高的机会，员工需积极主动地进行轮岗，增加工作经验和知识技能的积累。 轮岗：对于助工以上希望获得更多职业发展机会的员工，在保证业绩优良，具有责任心、敬业精神，认同组织价值观的前提下，公司将提供个人职业规划和发展机会。 管理人员需每半年与员工进行绩效面谈，对员工的绩效改进和职业发展进行沟通，对发展潜力大、业绩好的员工放入人才库，并就职业发展问题与公司人事部门讨论确定。 兴森快捷的每一位员工都要有积极进取、奋发向上的工作热情和学习态度，因此任职资格就是每一位员工不断学习和努力的方向，在日常工作和学习中需按照任职资格相关内容的要求以自学、集体授课和实操演练的培训方式加强学习，以提高自身的知识储备和技能水平。 部门需按照任职资格中各类人员需要掌握的知识技能组织员工进行培训，从而保证各类资格人员的知识技能与其任职资格相符合，不断提高技能水平和解决问题的能力，并顺利通过认证考核。 根据员工在梯队建设中的不同阶段，部门管理人员有责任和义务对梯队成员和骨干员工进行特别指导，提高综合能力和素质。 * 钱是发给萝卜的而不是坑，“因人设岗”目前有了新的含义，如果人的能力足够大，那么应该给他提供更大的“坑” 同样是萝卜而能力会有所不同 * 很多时候，人比较懒惰，不愿意挑战自己，不愿意把自己逼上困境，那时也很难看到自身的潜力，没有信心去主动完成任务。因此，很多人在没有压力的情况下，不会去做很困难的事情，更不去想打破原来的限制。可是，上司交给的任务是必须完成的，必须想尽一切办法去处理。当你认真去面对，积极想办法去解决的时候，你会突然发现，“魔鬼任务”让你的能力比预期强很多。 ????不论多么喜欢的工作，日复一日，年复一年的重复都会消磨人的兴趣，更重要的会让你停滞不前。在工作中，那些不愿做或不敢做的工作大多是你从来没有接触过的领域。为了完成任务，你有更多机会去了解，说不定会从中发现新乐趣，找到新的发展领域。 ????接到不敢做或不愿做的工作有两点好处，一是可以提升自身的能力，二是可以探索新方向。所以，当你觉得上司“难为你”的时候，感谢你的上司吧，因为他又为你提供了一次提高自身能力、尝试新领域的机会。 企业：可用的人在哪里？（骨干） 员工：我的发展空间在哪里？ 公司——获得高素质、高技能 的员工 员工——获得不断提升和进步 的机会 1 4 3 2 5 “I”型人才 只有先做专 才能再做宽 “T”型人才 从专业人才 走向管理岗位 工作认真、脚踏实地、开拓创新、忠实于组织的员工是公司的宝贵财富，公司将为他们提供优先发展和工作轮换的机会，为公司的长远发展做好准备。 公司同时鼓励技术岗位的员工能够在专业领域进行钻精发展，成为公司在某一领域的专家和权威。 自古华山一条路，万众一心奔仕途 基层管理者 有经验者 初学者 高层管理者 中层管理者 专家 高级工程师 工程师 营销专家 营销经理 营销工程师 管理晋升通道 技术晋升通道 营销晋升通道 人岗匹配 很多时候，人比较懒惰，不愿意挑战自己，不愿意把自己逼上困境，那时也很难看到自身的潜力，没有信心去主动完成任务。 不论多么喜欢的工作，日复一日，年复一年的重复都会消磨人的兴趣，更重要的会让你停滞不前。 接到不敢做或不愿做的工作有两点好处，一是可以提升自身的能力，二是可以探索新方向。所以，当你觉得上司“难为你”的时候，感谢你的上司吧，因为他又为你提供了一次提高自身能力、尝试新领域的机会。 什么是任职资格 任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动任职者不断地提高自己岗位上的实际工作能力，提高工作绩效，以适应岗位工作和公司发展的需要。 将人与标准比，而非人与人比 比较对象 任职资格管理 绩效管理 基础 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 关注点 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力/技能 任职者的绩效改进/实际贡献 管理过程 标准建立/资格评价/培训 计划/辅导/检查/反馈 结果 通道、职级、职等 优秀/良好/正常/需改进 绩效 任职资格 绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升 资格认证的参考依据是绩效输出 绩效管理是关注过 程的结果；而能力 管理是关注结果的 过程。 绩效管理解决短期 经营目标的完成； 能力管理解决长期 的可持续发展。 任职资格体