常见的PMP项目管理概念精讲.ppt

概率影响矩阵 将概率与影响的标度结合起来 建立一个对风险或风险情况的评定等级（极低、低、中、高、极高） 可使用描述性文字或使用数字表示 组织偏好 PI矩阵 probability impact matrix 概率 风险值=概率（P）*影响（I） 0.9几乎肯定 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7最有可能 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5中度 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3不太可能 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1几乎不能 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 对某一项目目标（如成本、时间或范围）的影响比值 8.4定量风险分析 依据 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.风险管理计划 4.风险登记册 5.项目管理计划 -项目进度管理计划 -项目费用管理计划 工具与技术 1.数据收集和表示技术 2.定量风险分析和 模型技术 成果 1.风险登记册(更新) 定量风险分析和模型技术 敏感性分析：取定哪些风险对项目具有最大的潜在影响 龙卷风图 预期货币价值分析 机会：正数 威胁：负数 常用于决策树分析 决策树分析：对现有方案可能后果进行描述的图解技术 模型和模拟：一般用Monte Carlo技术 8.5风险应对规划 依据 1.风险管理计划 2.风险登记册 工具与技术 1.消极风险或威胁 的应对策略 2.积极风险或机会 的应对策略 3.威胁或机会的 应对策略 4.应急应对策略 成果 1.风险登记册(更新) 2.项目管理计划(更新) 3.与风险相关的 合同协议 风险的应对策略 消极风险或威胁的应对策略 回避：排除威胁；使项目目标免受影响；改变项目管理计划 如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险 转嫁：将风险转为另一方责任；没有消除风险；尤其适合财务性风险 外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书 减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度 用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施 积极风险或机会的应对策略 开拓：增加工作以使机会发生 用更好的员工；提供比预先计划更好的质量 分享：把所有权分配给最适合抓住机会的第三方 合伙或合资 提高：修正概率及/或后果；使风险的正面影响因素最大化 及早开始谈判以获得更好的价格和条件 威胁和机会的应对策略：接受 主动接受：应急储备 被动接受 应急应对策略 应急储备：Known unknown 管理储备：Unknown unknown 8.6-1风险监控 依据 1.风险管理计划 2.风险登记册 3.批准的变更请求 4.工作绩效信息 5.绩效报告 工具与技术 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备金分析 6.状态审查会 成果 1.风险登记册(更新) 2.请求的变更 3.推荐的纠正措施 4.推荐的预防措施 5.组织过程资产 6.项目管理计划(更新) 8.6-2风险监控工作 识别、分析和计划新生风险 追踪已识别风险和watchlist中的风险 重新分析现有风险 监测应急计划的触发条件 监测残余风险 审查风险应对计划的实施并评估其效力 风险监控的工具与技术 风险再评估 对新风险进行识别并对风险进行重新评估 定期进行 可能需要额外的风险应对计划 风险审计：效力如何？（风险应对风险管理过程） 偏差和趋势分析 EVM；监控项目总体绩效 完成时与目标的潜在偏离表明威胁或机会的潜在影响 技术绩效衡量 比较技术结果（功能等）：执行的实际情况与计划比 偏差可能意味着风险：某里程碑没实现计划的功能，可能对项目范围造成风险 储备分析 在项目的任何时点比较剩余的储备与剩余风险，确定剩余储备是否充足 状态会议 风险管理成为项目状态会的一项议程 越重视风险管理，越容易进行 风险登记册进程表 风险识别 （初始内容） 定性风险分析 （更新） 定量风险分析 （更新） 风险应对计划 （更新） 风险监控 （更新） 已识别风险清单 风险相对排序或优先级清单 项目概率分析 已识别风险及描述、所影响领域及成因 风险再评估、风险审计和审核结果 潜在应对措施清单 按照类别分类的风险 实现成本和进度目标的概率 风险责任人及职责 风险和应对策略的实际结果 风险根本原因 需近期应对的风险清单 量化风险优先级清单 定性与定量分析的结果 风险类别更新 需进一步分析应对的风险清单 定量风险分析结果趋势 商定的应对措施及其具体行动 低优先级风险观察清单 风险触发器 定性风险分析结果的趋势 实施应对策略所需的预算和进度活动 应急储备金 应急计划及触发因素 备用计划 残留风险、二次风险