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价值分配的依据 才 能 贡 献 责 任 工作态度 风险承诺 价值分配的依据 价值分配形式 价值分配形式 经济利益 组织权利 报酬 经济的 非经济的 直接的 基本工资业绩奖金股权红利各种津贴 间接的 保险福利补助优惠 工作 有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会 工作环境 合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯 薪酬体系的几点说明： ●本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。 ●经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 ●报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。 ㈢目前主要的几种工资制度 职务工资制 年功工资制 职能工资制 职务工资制 根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。 它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。 实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。 职务工资制的特点： 职务工资制的缺点： 引发人事结合上的一系列弊端 攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱 其它难题职务的稳定性职务稳定晋升困难 年功工资制（年功序列工资制） 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。 实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。 年功工资制的特点： 造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情（评聘分离的原因） 资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型”（威胁到工资等级差） 以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献 年功工资制的缺点： 职能工资制（职能资格等级工资） 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。 三、奇正集团薪酬体系的设计思路 ㈠薪酬体系的基本政策 ㈡奇正选择的薪酬体系 ㈢薪酬总额预算 ㈣薪酬结构 　 ㈤不同人员的工资组合 　 ㈥薪酬体系的内容 确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定） 确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） 把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励 ㈠薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据: ㈡奇正选择薪酬体系 针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。 对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。 对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。 决定薪酬总额的因素： 公司支付能力 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 ㈢薪酬总额预算 薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额=上年销售收入×年工资提成率 年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主 体，即： 奖金 津贴 职能工资 薪酬结构 ㈣薪酬结构 1. 总 部 职 员 2. 营 销 人 员 3. 要 职 要 员 ㈤不同人员的工资组合： 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。 1.职能等级工资制的基本框架 ⑴职能等级工资表的确定 ⑵职能等级的进入 ⑶与考核制度结合的职能工资的调整 ⑷与薪点相结合的职能工资的调整 ㈥薪酬体系的内容 职等 ⑴职能等级工资表的确定 为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。 在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。 重叠式 3029……... 3 2 1 职级 十等 三等 二等 一等 职能等级工资薪点表（表5） 对任职资格进行类别划分 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包