南开大学企业内部分析报告培训.PPTVIP

企业内部分析 讲授提纲 本章的主要内容 第一节 经营结构--BCG方法 第二节 经营结构--业务屏方法 第三节 创造价值活动分析--价值链方法 第四节 资源与能力分析--新的理论观点 划分经营领域 战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。 BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。 价格竞争和非价格竞争 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？ 把它们划分为两个领域！ 经营领域评价 BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。 绘制BCG矩阵 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： 二、BCG方法的三个基本逻辑 经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。 成本变化与竞争 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。 矩阵的财务特性 净现金流? （经营收入－直接成本）－追加投资 ? 毛利润－追加投资 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍 三、BCG矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会 无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中 经验曲线的局限--福特公司的T型车 BCG矩阵的局限性 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观 BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 豪尔的实证研究结论 （1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了； 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。 （5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构； （7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。 案例：方法的局限性 第二节 业务屏分析 一、战略经营领域 二、Mckinsey方法 三、ADL方法 一、战略经营领域 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。 战略经营领域的划分 ①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应； ②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同； ③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。 案例：IBM公司的战略管理体制 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主