六西格玛图解简介.docVIP

1. 請問何謂6σ？ 　　所謂6σ就是指在客戶的規格上下限之內應含蓋±6σ的變異。 版權所有．尋智專業顧問 2. 請問客戶為何愈來愈重視6σ？ 　　在大量生產的時代客戶都會越來越在意不良品所造成的潛在損失（停機、斷線，全檢等額外的成本），而這些損失都源自於產品超出規格的不良品。 因此，客戶為了降低潛在的風險和損失，當然會回頭要求供應商降低變異 換言之，供應商的變異愈小，不良品出現的機率就愈少，客戶的潛在風險也就愈低，這就是客戶愈來愈重視6σ的根本原因。 版權所有．尋智專業 3. 能否舉例說明6σ與個人有何關係？ 　　其實6σ並非工廠的事，你我每一個人都身受6σ的影響而不自知，就以等火車為例，為何大多數人都不排隊呢？ 因為火車實際的停車位置變異太大，所以就無法建立乘客排隊的信心。 但是同一群人，換乘捷運時，為何又都排隊呢？ 因為捷運停靠月台的位置十分精確，所以大家自然會排隊，由此可見，在每一個人的潛意識中，我們都期待一種變異更小（換言之更加穩定可靠）的生活型態。 版權所有．尋智專 4. 請問6σ與過去大家熟知的品管觀念有何不同？ 　　過去的品管觀念比較重視Q（事後的管制），因此才衍生出管制圖與抽樣計劃等品管工具，但是6σ的想法則完全將焦點放在P（事前的生產系統）上，二者的差別可用圖示如下：  5. 請問改善系統降低變異是不是有更具體的方向？ 　　其實總變異（ ）只是一個綜合的結果，統計學家早已發現： 換言之，有些變異來自於原料的變異（），而變異的另一部分則可能來自方法（ ），當然設備（）也有可能造成一些變異。 版權所有．尋智專業 6. 照這樣看來，要做好6σ就不能只靠品管部門自已的努力囉？ 　　沒錯，6σ必須動員全公司的力量才可能成功。 　　所以6σ等於是為眾所週知的TQM找到了一個更容易落實的平台，也提供了更客觀的評估指標。 版權所有．尋智專業顧問 7. 既然改善系統變異與方法(Me)，設備(Eq)，原料(Ma)等都有關係，但是為何推動6σ愈成功的公司總是先強調方法的改善？ 　　為了儘快看到成果，所以降低變異時最明智的作法是要由可掌控性高的部分下手，一般而言一個正在運轉的工廠其設備(Eq)的可掌控性（指立即更換或修改）最低。反之方法（Me泛指SOP）則幾乎完全操之在我，因此從方法下手降低變異，當然是明智的上策。 版權所有．尋智專 8. 若要從操作方法降低變異，請問該如何著手呢？ 　　俗話說『擒賊先擒王』要改善操作方法，一定先要找出對品質有最大影響（術語稱為貢獻率）的因子（術語稱為顯著因子），以下即為一張製程因子貢獻率帕拉圖： 版權所有．尋智專業 9. 請問如何得知每一個因子的貢獻率？ 　　所謂貢獻率（@%）就是相關係數（r）的平方，統計學早已證實所有操作參數加上誤差項貢獻率的總和為100% 這一部份的計算一般的ANOVA軟體均會提供，因此可為大家省去不少時間，這也是為何6σ黑帶武士訓練會特別重視ANOVA的根本原因。 10. 找出顯著因子之後，如何真正實現降低變異的理想呢？ 　　顯著因子被找出後，當然要進一步找出顯著因子與最終品質之間的因果關係。 目前在統計軟體中除了可提供迴歸分析之外，反應曲面分析（RSM）也是一種日益普及的統計手法。 11. 照以上的分析，運用6σ在開發新的操作方法，以降低系統變異上似乎己經有一套有效的作法可循，最後可否一併圖解一下？ 　　 沒錯，KNOW HOW開發與降低系統變異的脈絡已日漸清晰，有心人可參考下圖： 版權所有．尋智專業顧問有限公司 1.正本清源在改善　　回到6σ的原點，它既非教育訓練，亦非統計手法，推動6σ的根本理由是為促成持續不斷的改善。其實任何製程本來就有變異起伏的現象，以某種鍍膜厚度為例，其變異如下圖所示： 　　所謂6σ就是希望算出此一鍍膜厚度的σ之後，將±6σ的總變異控制在客戶期待的規格上下限之內。　　這個目標真是知易行難，因為實際的製程能力可能並不足，以致變異遠在規格之外，其相對關係如下圖所示： 　　面對上述這種情況，推動6σ的公司就可將鍍膜厚度列入改善專案，並指定盟主與黑帶武士來負責克服這個製程能力不足的問題。 2. 循序漸進找真因 　　當改善專案成立之後，黑帶武士的首要任務就是儘快找出造成鍍膜厚度變異起伏的真因(root cause)。從製程來看各種製程參數(如濃度、溫度PH值，時間等)當然都會造成變異，但是依據帕拉圖原則(80/20定律)，每一個個別的製程參數(Pi)對最後的品質特性(Q，本例即為鍍膜厚度)的影響度是不可能完全相同的，俗話說：「擒賊先擒王」，因此改善活動的第一步就是要先找出影響品質變異的真因(這就是DOE中所稱的顯著因子)，為了用事半功倍的方式找出真因，一般會先安排一個多因子少水準的實驗( HYPERLINK .tw/doe/ \