常见的管理学周三多第四版ppt第8章.ppt

* * * * 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 组织设计的部门化（续） 优点： 企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的反馈意见，这有利于企业不断改进工作 企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势 缺点： 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员 顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响顾客需求满足 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 组织设计的部门化（续） 优点： 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势 简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应 缺点： 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突 权责相对集中，不利于培养出“多面手”式管理人才 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 组织设计的部门化（续） 优点： 不同背景、技能、专业知识的人员为某个特定项目共同工作，可以取得专业化分工好处，也可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动 资源可以在不同产品之间灵活分配 不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活特点，增强人员参与项目管理积极性，增强主管和人员责任感 缺点： 信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与智能经理势必会为争取有限的资源或权利不平衡而发生矛盾，反而适得其反。 项目成员接受双重领导，需具备较好人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能 成员之间存在任务分配不明确、权责不统一问题 如何客观公正评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是运行的关键 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组