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2002-03-01 2002ZLZK-PM-KICKOFF 项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定 第二阶段工作过程 确定计件工作级别评定办法 职业发展道路设计 编写职业发展制度 讨论人力资源管理流程 变动薪酬管理办法 制作最终汇报文件 项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系 绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体 本项目交付成果 本项目提交成果文件共21份 这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大 薪酬结构的调查结果 高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果 年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致 年薪数额的调查结果 各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致 不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力 经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理 绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系 为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整 职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的 员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任 员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随之开展 建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础 首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线 然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构 最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地开展培训工作 由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步 根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步 实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键 根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证 发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系 技术领域岗位管理之路职业发展矩阵 技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图 技术领域岗位技术之路职级调整范围表 财务领域岗位职业发展矩阵 财务领域岗位职业发展路线示意图 营销领域管理职能岗位职业发展矩阵 营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图 营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵 营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图 营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表 职能管理领域岗位职业发展矩阵 职能管理领域岗位职业发展路线示意图 制造领域岗位职业发展矩阵 制造领域岗位职业发展路线示意图 制造领域计件工人专业发展之路 其它领域岗位职业发展矩阵 其它领域岗位职业发展路线示意图 人力资源管理流程目录 半年绩效考评实施流程 年度绩效考评实施流程 为制定计件工人管理办法，新华信对七个部门进行了深入访谈 制造公司对计件工人的管理存在以下问题 为解决以上问题，项目组针对计件工人设计了职业发展道路，建立了完善的绩效考核体系和薪酬体系 为了提高中联重科计件工人的技能水平和最大限度地调动计件工人的积极性和创造性，新华信设计了计件工人职业发展道路和发展方式 （续）为了提高中联重科计件工人的技能水平和最大限度地调动计件工人的积极性和创造性，新华信设计了计件工人职业发展道路和发展方式 绩效管理体系：绩效考评指标及考评制度 本着稳中求进的原则，我们建立了计件工人薪酬体系 有效的绩效管理体系有助于企业管理水平的提高，是战略实现的基础 绩效管理的特点决定了中联重科需不断地对体系进行完善 高层推动, 中层有效执行是中联重科绩效管理体系成功实施的关键 祝愿中联重科事业蒸蒸日上、蓬勃发展！ 人力资源部 提供培训部门 培训准备 是否同意 是 否 培训需求调查问卷 部门经理审批 是否同意 委员会审批 是否同意 是 否 拟订员工在岗 培训安排 公司各部门 否 是 年度培训初步方案 确认培训人员名单 培训安排 安排培训师资，教材、场地 记录考勤 参加人员名单 经批准的请假单 参加培训人员名单 下发培训安排 将相应记录归入员工培训档案 存档 开展培训 对培训结果 进行评估 向各部通报评估结果 委员会审批 职业发展管理委员会 临时培训申请单 1天 2天 2天 2天 1天 2天 1天 1天 3天 1天 1天 员工在岗培训流程 人力资源部 员工转岗 培训申请 公司各部门 将相应记录归入员工培训档案 存档 向转入部门通报评估结果 与转入岗位所在部门共同制定培训计划 安排培训师资，教材