第八章 跨国公司的战略管理(精品·公开课件).ppt

波特行业竞争结构分析模型 每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算 利害集团的得分=（X/n）×I 　其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。 　　n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量 　　I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 　　每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。 五种主体活动类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 四种支持性活动 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程等. 对于企业价值链进行分析的目的:分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。成本 对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： 材料：瑞士钟表行业的价值链构成 【阅读材料8-7】 巨人集团的多角化经营 二、企业联合战略 （一）实施企业联合战略的原因 （二）企业联合战略的类型 （一）实施企业联合战略的原因 加强或保护企业的基本经营业务。 防止竞争对手进入企业的经营领域。 改变企业的经营组合。 为了实行多角化经营。 （二）企业联合战略的类型 纵向联合 横向联合 同心型联合 非相关多种经营式联合 三、集中化经营战略 含义 是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术上有密切联系的产品。 优点 保证了企业在同行业中处于技术上的领先地位。 四、特色经营战略 是指企业生产和经营的商品或提供的服务具有与众不同的特色，以特色取胜。这种特色可以表现在产品设计、技术性能、质量、企业文化、销售方式、用户服务等其中的某一方面。 五、内部发展战略 （一）内部发展战略的含义 （二）内部发展战略的类型 （三）实施内部发展战略时要注意的问题 （一）内部发展战略的含义 主要是利用企业自己的技术力量和资金力量，并结合外部的资源，在企业内部进行发展的一种战略。 （二）内部发展战略的类型 内部革新战略 合资经营战略 （三）实施内部发展战略要注意的问题 时间性 经营范围 六、撤退战略 （一）撤退战略的含义 （二）撤退过程 （三）退出障碍 （一）撤退战略的含义 是指企业从某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列上退出。 （二）撤退过程 决策阶段 计划阶段 出让阶段 （三）退出障碍 经济障碍 战略障碍 期望障碍 * 了解薪酬计划与管理 如何利用合理的薪酬来激励员工 如何合理定薪酬价值（双赢），如何平衡矛盾 设计薪酬的思路和考虑方面 是否有更系统和新的概念 是否有一些突破性的观念 能对实际工作有所帮助 如何管理外派人员的薪酬，从而激励管理投资 能如何“留才” 培训内容的来源 不同企业环境如何选择 了解实质公司如何管理薪酬 * * * * * 波特的通用战略矩阵 战 略 优 势 差异化 低成本 战 略 目 标 整体 市场 差异化战略 总成本领先战略 局部 市场 集中差异化战略 集中成本领先战略 成本领先战略（cost leadership）：在顾客可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助低廉的价格来获得竞争优势。 差异化战略（differentiation）：通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于竞争者有利的差异，来获得竞争优势。 集中战略（Focus）或利基战略： 集中（Focus）战略或利基（niche）战略： 将有限的资源集中于某一特