第08章 战略管理(罗宾斯,管理学,第九版)(精品·公开课件).ppt

战略管理 第8章 什么是战略管理 斯坦纳: 企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。 管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）而做的工作。 (见P200） 商业模式 是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面： 顾客是否会重视公司提供的产品和服务 公司能否从中获利 如何确定企业目标（德鲁克） （1）我们的事业是什么？ 我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？ （百度公司、如家） （2）我们的事业将是什么？ 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变 （中国邮政；中国电信） （3）我们的事业应该是什么？ 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？ （腾讯QQ；360） 为什么战略管理是重要的？ 影响组织绩效 管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要 协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上 涉及到管理者制定的许多决策 图表 8–1 战略管理过程 战略管理过程 步骤1： 确定组织当前的使命、目标和战略 使命： 组织存在的原因 产品和服务范围 目标：进一步规划的基础 衡量业绩的指标 企业使命案例 麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。 微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。 哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。 Exhibit 8–2 使命陈述构成要素 战略管理过程 步骤2：外部分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁 战略管理过程(续) 步骤3： 内部分析 评估组织的资源，能力和活动： 加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力 弱点可以将企业置于竞争的劣势地位 分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估（雇员的技能，文化，企业信誉等），并不容易 内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法 （优势，劣势，机会与威胁） 图表 8–3 公司排名（部分名单） 战略管理过程(续) 步骤4：构造战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁 战略管理过程(续) 步骤5：实施战略 环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 步骤6：评估结果 战略有如何效果？ 怎么调整，如果有必要的话？ 组织战略类型 公司层战略 高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略 公司层战略类型 增长战略： 开拓新的产品和市场 稳定性战略： 维持当前状态 更新战略：公司重定向到新的市场 公司层战略 增长战略 通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务 增长战略类型 集中化 纵向一体化 横向一体化 多元化 增长战略 集中化 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务） 增长战略（续） 横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长 相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长 公司层战略（续） 稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性 公司层战略（续） 更新战略 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题 公司业务组合分析 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵 BCG 矩阵 有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为： 现金牛：低增长，高市场份额 明星： 高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长率，低市场份额 图表 8–5 BCG 矩阵 业务层或竞争性战略 业务层或竞争性战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略 竞争优势的作用 竞争优势 是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 质量作为竞争优势 公司与竞争对手的不同之处 可以创建一个持续的竞争优势 说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求 竞争优势的作用（续） 保持竞争优势 随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一