第九章质竞争性市场营销战略(精品·公开课件).ppt

Ch07　市场营销调研与预测 第九章 竞争性市场营销战略 第一节　竞争对手分析 一、识别企业的竞争者 二、确定竞争者战略 三、确定竞争者的目标 四、评估竞争者的优势与劣势 五、估计竞争者的反应模式 六、确定攻击对象与回避的对象 一、识别企业的竞争者 1、产业竞争观念 2、市场竞争观念 一、识别企业的竞争者 1、产业竞争观念 2、市场竞争观念 柯达胶卷的竞争者 二、确定竞争者战略 战略群体-----指一群在既定目标市场实施相同战略的企业(如众多DVD企业) 各企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。根据所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体-----如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。 企业要想进入某个战略群体，必须注意两点： 一是进入的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入。而实力雄厚的企业则可考虑进入竞争性强的群体(飞机制造)。 二是当企业决定进入某个战略群体时，首先要确定谁是自己的竞争对手，然后才能决定自己的竞争战略。 尽管在一个战略群体内竞争最为激烈，但群体之间同样存在着竞争: （1）一些战略群体可能会出现顾客群体的交叉。例如采取不同战略的大型电器制造商都可能向公寓承建商兜揽生意。 （2）顾客可能看不出它们所提供的产品有什么差异 （3）每个群体要想能扩大细分市场的范围，特别是如果公司在规模和实力上都大致相等且群体间流动壁垒较低时，更是如此。 三、确定竞争者的目标 竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向 竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度 在识别出主要竞争者及其战略后，还必须探讨： ●每一个竞争者在市场上追求什么？ ●是什么驱动着每个竞争者的行为？ 每个竞争者追求的目标都有不同侧重：如盈利状况、市场份额的增长、现金流量、技术领先、服务领先等。企业只有了解竞争者的重点目标是什么，才能对不同的竞争行为作出正确反应。例如，如果你追求低成领先，对于竞争对手的技术突破的关心，远远大于对其加大广告宣传的关心。 格力的目标与营销 国美格力之争 四、评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者情况： 近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。 公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势与劣势，还可以通过向顾客、供应商和交易商 进行初步的营销试验，扩大对竞争者的了解。 一般来说，收集工业品生产信息起来比较困难，收集消费品市场数据更容易一些。 收集了竞争者情况，就能更好地分析每个竞争者优势与劣势，就能决定向谁发起挑战。 案例： TCL决定投产彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌、北京、牡丹等国产品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌更挟东洋技术之势冲击中国市场。更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。面对众多相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们忽视了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌没有开发，外来品牌又普遍价格太高。TCL乘势而入，占领了市场。 定点超越：以本行业经营最好的公司为标准，进行定点模仿和提高(一般的公司与世界级的公司在质量、速度和成本业绩上可以有10倍的差距。) 日本在二战后努力地运用定点超越，模仿了很多美国产品和经营实践(产品解剖、成本分析、营销技巧调查等) 。后来一些美国公司也采用同样方法向日本企业学习。如施乐公司采取这种方法学习和超越日本复印机 。 定点超越有七个步骤： （1）决定定点超越哪项功能； （2）识别关键的可测定的绩效变量； （3）识别最好的一类公司； （4）测定最好的一类公司的绩效； （5）测定本公司的绩效； （6）制定缩小这种差距的具体方案和行为； （7）实施和监测结果。 五、估计竞争者的反应模式 要判断竞争对手对本企业采取的行为(如削价、加强促销或推出新产品)的反应，仅仅了解竞争者的目标以及优势与劣势还不够。因为每个竞争者都有自己的经营哲学、内部文化和某些起主导作用的信念。需要深入了解竞争者的思维体系，并预测竞争者可能采取的行动。 这里列示了几种常见的竞争者反应类型： 1、从容不迫型竞争者 2、选择型竞争者 3、凶猛型竞争者 4、随机型竞争者 五、估计竞争者的反应模式 要判断竞争对手对本企业采取的行为(如削价、加强促销或推出新产品)的反应，仅仅了解竞争者的目标以及优势与劣势还不够。因为每个竞争者都有自己的经营哲学、内部文化和某些起主导作用的信念。需要深入了解竞争者的思维体系，并预测竞争者可能采取的行动。 这里列示了几种常见的竞争者反应类型： 1、从容不迫型竞争者 2、选择型竞争者 3、凶猛型竞争者 4、随机型竞争者 五、估计竞争者的反应模式 要判断竞