第二章人力资源战略规划xin(精品·公开课件).ppt

第二章 人力资源规划 开篇案例:手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短五年内由一家手工作坊发展成为国内著名食品制造商，企业最初从不制定什么计划，缺人了，就去人力市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数等等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的时候就减人，一般在年初招聘新员工。可是因为一年中不时有人升迁、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，导致生产线瘫痪，集团总公司召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人选顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说自己公司开始超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我前两个月缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就给你变出一个来？”。。。。 第一节 企业战略与人力资源战略的匹配 一、企业战略 是根据企业所处环境的特点，对企业各部门实现企业目标的方法和途径进行的说明。 从另一个角度看，战略实质上是通过企业本身调整资源和能力来把握外部环境所提供的一起机会，并同时应对因环境变化而产生的挑战。 二、人力资源战略 （一）含义 是企业适应外部环境变化的需要和人力资源开发与自身发展的需要，根据企业的发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。 （二）分类 一、康奈尔大学的分类 1.诱引战略 主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 2.投资战略 主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 3.参与战略 这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中享有自主权，管理人员为员工提供必要的咨询和帮助。 二、史戴斯和顿菲的分类 三、企业战略与人力资源战略的匹配 （一）企业基本战略与人力资源战略 1.企业基本战略 （1）总成本领先战略 ※ 格兰仕微波炉 沃尔玛 （2）差异化战略 ※海底捞火锅 贝因美奶粉 （3）集中战略 ※联合利华 格兰仕微波炉 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。?　　1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到?1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企