第三章生产管理业务流程(精品·公开课件).ppt

第三章生产管理业务流程 王红英 qywhy@163.com 本章主要讲狭义的生产管理流程 广义的生产管理 包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备管理、环境和能源管理等方面。 生产组织 是生产过程组织与劳动过程组织的统一。生产过程的组织主要解决产品生产过程各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接；劳动过程的组织主要解决劳动者之间、劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。 生产过程组织与劳动过程组织是企业生产活动计划工作的基础和依据，两者必须实行动态平衡，既要保持相对的稳定性，又要随着企业经营方针、经营计划的变化而变化。 生产控制 是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、监督、调整等工作。其作用在于完善生产组织，实现生产计划、提高产品质量，降低生产消耗和生产成本。 本章所涉及的流程 主生产计划、能力需求计划、物料需求计划编制流程 生产过程组织、控制流程 1. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 主计划制订流程 粗能力计划(Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP) 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行） 可供销售量 出现的原因 由于按设定的批量投产，并补足了安全库存，计划产出量经常会出现大于净需求的情况；若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产出大于实际合同需求的情况。 概念： 在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各个时段合同量之和的数量，是一种多余的库存，可以随时向客户出售，这部分数量称之为可供销售量（availableb to prmise，ATP） ATP＝某时段计划产出量（含计划接受量）－下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 3.2 物料需求计划编制流程 物料需求计划（MRP）是MPS的进一步展开，它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间。 需求时间：开始时间 完成时间 MRP处理的问题与所需信息 例如： 生产计划调查项 1、生产班次是几班制？单班、三班？ 2、目前生产模式是什么，计划型生产、接单式生产？ 3、目前生产计划依据什么制定，销售预测、销售订单？若按销售预测，则预测的详细程度是多少，到地区、到产品大类、到具体产品、到具体客户、到具体业务员？ 4、生产计划变更是否频繁？是否同时提供多个计划进行比较？ 5、公司是否有多个工厂？多工厂的生产计划如何制定，分别计划、统一计划？ 6、生产计划由哪个部门制定？一般排多长时间的计划？一般间隔多长时间排一次计划？ 7、生产计划的排定流程是怎样？画出流程图？ 生产制造调查项 1、目前如何下达生产指令? 工单、排程表、生产看板？ 2、现有生产指令种类有哪些，厂内、委外、返工？ 3、下达生产指令单位是哪个？一般生产周期有多长？ 4、现有领料制度是什么，车间领料制、仓库备发料制、现场仓发料？有无现场仓？领料时需有什么凭证？领料的流程是怎样？画出流程图。 5、一般材料准备周期是多长？是否允许超耗领料？ 6、领料前是否查询库存可用数量？领料时是否做批号管理？ 7、未使用完材料是否退料?如何处理? 退料时机是？随时、定期、完工后？退料是否检验？ 生产制造调查项 8、公司是否有外协加工业务？外协加工如何管理?外协联系部门是？外协加工费用如何结算，同采购付款、单独结算？ 9、外协领料如何管理？领料时用何凭证？ 10、外协完工后，进货是否做检验？不合格品如何处理，退货、扣款？ 11、车间如何记录现场的生产状况？采用什么单据记录？由什么人员记录？一般在什么时候记录？ 12、生产时发生报废该如何处理？是