第二讲 人力资源战略与规划(精品·公开课件).ppt

第二讲 人力资源战略规划 主讲人：张爱武 TelE-mail: zaw@mail.hzau.edu.cn 主要内容 一、力资源战略规划概述 二、人力资源战略规划的框架系统 三、人力资源战略规划的操作程序与方法 一、力资源战略规划概述 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 （二）人力资源规划的价值与作用 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据。 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题。 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。 （三）人力资源规划：责权划分 战略性规划的要求 一、规划要具有战略性、前瞻性、创新性。有一定理论含量和技术含量，即具有专业性和先进性。 二、规划要有明确的思路和指导思想，要有魂。 三、规划要人看到目标，让人振奋。 四、措施要具体，要具有可操作性。 五、要有时效性。哪些事情是已经做了的？哪些事情正在做？做到什么程度了？哪些事情是下一个五年要做的？哪些事情是远期要做的？要分清楚，定位要准确。要站在2010年向前看。 规划的作用 一、领导要知道：人力资源部门“在干什么”？ 二、自己要清楚：“干了什么”？ “要干什么”？ 三、下级单位：“该干什么”？ 四、“能干什么？”规划要基于现状，体现时效性 2010年，发布《地市供电企业直属机构设置方案》，压缩管理层级，推动地市公司直属、城区供电分支机构整合，实施专业化管理。 研究农电生产组织模式，选择有代表性的县公司，制定试点方案，初步解决营配之间、县公司与三新公司之间在管理模式上存在的问题。2012年全面完成县公司机构和流程规范工作。 各供电企业要制定贯彻《供电企业劳动定员三年达标规划》实施方案，定员达标单位要率先实行先进生产组织方式，推行输变电设备集约化检修，理顺营配业务，整合信息、通信专业管理。 人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。 三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）信息反馈与监控 （2）目标责任体系 （3）行为的标准化、职业化 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降） （2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) 1.人员退出动因与依据研究：基于