第2讲 绩效分析(精品·公开课件).ppt

绩效技术概论 韩淑云 E-Mail:ccnusy@ 主要内容 第二章 绩效分析 第1节 绩效分析概述 第2节 绩效目标 第3节 绩效分析的工作模型 第4节 调查方法简介 第二章 绩效分析 绩效分析又叫“前端分析”。 任务： 明确目标、分析现状、揭示差距、剖析原因，为进一步开发改进绩效的干预措施提供依据。 绩效分析是绩效技术的基础。 绩效技术既是“治”的技术，也是“防”的技术。 第1节 绩效分析概述 一、绩效分析的一般过程 1、确定目标 绩效标准 请教专家、查阅技术资料、观摩示范操作过程 2、分析现状 对照绩效目标，测量目标与实际绩效之间存在的差距，考察差距已经并将进一步导致怎样的后果，计算缩小各方面差距所需付出的成本和可获得的效益。 第1节 绩效分析概述 一、绩效分析的一般过程 3、听取意见 4、剖析原因 梅格Mager认为，绩效分析是要了解：人们为何不按要求做，或为何做不该做的事。 罗塞特Rossett将产生绩效差距的原因归纳为： （1）缺乏技能、知识或信息的原因 （2）环境障碍的原因 （3）缺乏激励机制的原因 （4）缺乏工作动机的原因 第1节 绩效分析概述 一、绩效分析的一般过程 5、提出对策 绩效分析的成果可以通过下表反映 第1节 绩效分析概述 一、绩效分析的一般过程 5、提出对策 罗塞特Rossett 原因及部分对策表 第1节 绩效分析概述 二、绩效分析的基本思想 五项基本原则 调研在先 集思广益 重视数据 严密步骤 整体改革 第2节 绩效目标 一、大系统规划的战略 考夫曼Kaufman 大系统计划（Mega planning） 二、制定目标方面的研究 1、吉尔伯特Gilbert：有用的绩效是支持组织目标实现的有效工作行为。 2、企业目标应具体 第2节 绩效目标 三、制定组织目标的步骤 克拉克和艾斯茨（R. Clark and F. Estes）制定企业目标六大步骤： （1）说明本企业计划在哪些领域寻求发展，建立用以衡量每一个领域的发展目标是否达到的指标体系。 （2）在以上各领域中，将本行业最优秀企业当前的绩效作为建立自己目标的基准，进行量化。 （3）在以上各领域中，将本企业当前的绩效进行量化。 第2节 绩效目标 （4）找出本企业与最优企业在绩效方面的差距。 （5）对消除差距的经济效益进行核算。 （6）将企业目标分解到个人与班组，制定工作目标。 第2节 绩效目标 四、目标分析 梅格Mager提出一种目标分析（goal analysis）方法，用以界定不明确的目标。步骤如下： （1）列出模糊的工作要求，开展集思广益式（brain stroming）讨论，发表对具体行为表现的看法，详细记录。 （2）列出可以衡量目标是否达到的具体绩效指标。列出参与者和研讨者的所有意见。逐条讨论：哪些是明确、具体的绩效？删去无关内容。 第2节 绩效目标 （3）把表达同样意思的意见归为一类，选择其中最有代表性的，删去重复部分。 （4）修改那些尚存在模糊之处的绩效指标，使之有可操作性。 （5）整理绩效指标体系，编写完整的绩效目标陈述。 第3节 绩效分析的工作模型 一、吉尔伯特的行为工程模型 吉尔伯特提出的绩效工程矩阵是： “一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时，就能急事急办……找出系统中存在的问题，该表分为六个层面：哲学、文化、政策、战略、战术和后勤。” 当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即可。” 第3节 绩效分析的工作模型 一、吉尔伯特的行为工程模型 绩效矩阵 第3节 绩效分析的工作模型 一、吉尔伯特的行为工程模型 吉尔伯特的行为工程模型 第3节 绩效分析的工作模型 二、绩效分析流程图 梅格和派普与1983年出版的《分析绩效问题》堪称绩效分析的经典。 绩效分析流程图： （1）界定问题 （2）发现绩效差距≠解决问题 （3）如问题必须解决，首先考虑快速解决方法 （4）进一步分析激励机制的原因 第3节 绩效分析的工作模型 （5）缺乏知识与技能 （6）若（5），则培训，或简化工作任务 （7）正式培训前，考虑胜任工作潜力，可更换岗位 第3节 绩效分析的工作模型 选择干预措施的三项标准（梅格和派普）： （1）经济性，代价远远低于问题的后果 （2）实际性，拥有必要资源手段 （3）可行性，为领导和群众所接受 第3节 绩效分析的工作模型 若解决方案行不通，或被拒绝（梅格和派普） 分解问题，逐步解决 采用部分方案，解决部分问题 先了解最急需服务人群 第4节 调查方法简介 一、采访（interviews） 适用于： 确定绩效目标、了解绩效现状、分析存在问题的原因 优点： 可记录各种反应及相应的非言语行为，可深入探讨一些问题。 第4节 调查方法简介 缺点： 如