第三章 战略选择(上)(精品·公开课件).ppt

企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。 分类 要点 相关多元化 （同心多元化） 相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。 相关性 可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。 适宜条件 企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。 3.多元化战略 3.多元化战略 分类 要点 非相关多元化 （离心多元化） 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 采用原因 （1）企业希望寻找高利润的市场机会； （2）现有产品与市场存在缺陷； （3）企业的某个部门能力过于薄弱； （4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处； （5）可避免与垄断有关的限制； （6）能更容易地获得资金； （7）管理层的偏好和所受培训。 3.多元化战略 分类 要点 非相关多元化 （离心多元化） 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 优点 （1）分散风险； （2）获得高利润的机会； （3）从现有的业务中撤离； （4）能更容易地从资本市场中获得融资； （5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点； （6）运用盈余资金； （7）利用未被充分利用的资源； （8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损； （9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。 3.多元化战略 分类 要点 非相关多元化 （离心多元化） 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 风险 ①来自原有经营产业的风险。 ②市场整体风险。 ③产业进入风险。 ⑤内部经营整合风险。 3.多元化战略 史玉柱曾用这样一句话反思珠海岁月，他说：“现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。” 稳定战略，又称为维持型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。 （二）稳定型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。 （三）收缩型战略 收缩型战略 原因 外部原因 企业（或企业某业务）失去竞争优势 收缩型战略 紧缩与集中战略 转向/剥离战略 放弃战略 成长型战略 总体战略 一体化成长战略 密集型成长战略 多元化成长战略 纵向一体化 横向一体化 市场渗透 产品开发 市场开发 相关多元化 非相关多元化 规模经济 企业的成长模式 专业化 一体化 多元化 归核化（专业化） 36-40年 8/90年代后 二战以后 企业的成长模式 初创期 成长期 成熟期 衰退期 专业化 一体化 多元化 归核化（专业化） 第三章 战略选择 第一节 差距分析 第二节 总体战略 第三节 业务单元战略 第四节 职能战略 第五节 国际化经营战略 第六节 发展战略的主要途径 第三节 业务单元战略 　 　 竞争优势的基础 　 　 低成本 差异化 竞争范围 整体产业 成本领先 差异化 细分市场 集中成本领先 集中差异化 集中化 第三节 业务单元战略 一、业务单位战略的选择 二、基本战略的综合分析—— “战略钟” 第三节 业务单元战略 波特理论 行业五力分析-外部因素 资源理论和价值链-外部因素 竞争战略 国家竞争 第三节 业务单元战略 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 第三节 业务单元战略 成本领先战略 目标 企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 优势 （1）形成进入障碍；（2）增强讨价还价能力；（3）降低替代品的威胁；（4）保持领先的竞争地位。 适用情形 （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； （4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。 所需资源和技能 （1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济； （2）降低各种要素成本； （3）提高生