第十章 激励理论(精品·公开课件).ppt

有段时间，他自己也沾沾自喜，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产方面的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 问题： 1.李英想“跳槽”的原因是什么？ 2.该案例反映这家企业在哪方面存在较大问题？ 通过满足人的需要，激发人的动机，将其内在潜力转化为实现目标的行为过程。 根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向，使职工出现有利于组织的优势动机，并按组织所需要的方式行为。 使个人目标与组织目标统一的过程 2、奥尔德弗的“ERG”理论 1）三种需要 生存需要----E 联系需要----R 发展需要----G 强调几点： 1）激励因素与保健因素不是绝对的；（文化差异） 2）激励因素与保健因素会相互转化； 3）各因素的作用效果不同。 （1）成就需要理论认为个体在工作情况中的三种主要需要或动机—— 1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。 2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。 3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。 3）比较时考虑的几个因素—— QA—对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉 IA—对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉 QB—对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感 觉 IB—对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉 报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等 投入量—个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等 4）比较方法—— QA / IA = QB / IB ——觉得报酬公平，维持工作热情 QA / IA QB / IB ——高报酬不公平：增加贡献或减 少报酬 QA / IA QB / IB ——低报酬不公平：要求增加报酬或减少贡献 案例: 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，……. 问题： （1）你会怎么说？ （2）两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍不满意，如何解释? 案例分析:所长的辞职说明了什么？ 某私营企业下属一个研究所，共有18名研究人员，还有行政人员1名。研究所所长吴大诚年过花甲，是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实际经验丰富，研究所大部分的项目均由其主持开发。同时，吴工为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，在所里员工中威信很高。 最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发是关系公司一个新产品研发成败的关键环节，任务紧急而又重要。本来这任务与研究所无关，与吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺：这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了全部设计，并且被公司迅速采纳。 明眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴工，10万元事小，身体才是本钱。其实，只有吴工心里清楚，这两个月来，白天要打理研究所的日常工作，与其他人员一起讨论设计方案、审核图纸，业余时间全部搭在这项临时的开发任务上了，许多的图纸除了家人晚上帮忙以外，吴工甚至还请了一个老同事来帮忙。设计是被采纳了，但奖金之事迟迟没有人提起。直到上个月底兑现半年奖金时，总经理才经过人事部给研究所批了2万元，数量减少很多不说，人事部的通知上竟写着奖励研究所全体员工而非吴工本人的字样。 吴工去找总经理，老总回答说：一项任务就奖励给个人这么多，对于人均月收入不足1000元的大