集团多元化投资业务发展战略规划(精品·公开课件).ppt

PEK-4303-04965-02-I D. 多元化投资业务发展战略规划 D.1. 为了改变五矿集团目前多元化投资效果不佳 的局面必须对现有投资组合进行重组与优化 五矿各阶段投资大多是业务型的，而不是战略的多元化，因而结果达不到预期目的，且造成大量不良资产及难以清理的众多亏损企业 尽管五矿目前有一半以上的利润来自投资项目，但多元化投资项目总体回报率很差 五矿投资行业繁多，项目又多为小规模，分散了资金与其它资源 在95年前五矿投资主体分散，各自为政，在投资权收回后，投资主体与管理权各方面也尚未理顺 五矿在多元化投资中多以参股形式，放弃对项目的实际控制力，也不注重培养自身的行业经营能力，将使优秀的投资项目也难以发展成五矿的战略性业务 近年来，五矿集团几乎所有涉及的领域营业额都在下降，且大大低于行业平均发展水平 目前经营状况较好的几个项目尚未成为支柱产业，五矿对项目的控制力及在所投资领域的核心能力的掌握都不理想 为了解决五矿在多元化方面存在的问题，五矿集团应遵循以下原则来优化现有的多元化投资组合 案例1 通用电器：建立竞争优势，实现多元化战略 - 行业第一或唯一 GE成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商 虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划中国最大的资料库下载 GE的利润越来越多地来自于高增长的服务业 GE的经营理念十分明确 ? 只保留在行业中处于领导地位的业务 案例2 普鲁士格集团：从传统工业领域向高附加值的服务业战略转移 普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移 旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长 旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源 通过一系列的扩张和优化，普鲁士格使得旅游业迅速成为其核心业务之一 普鲁士格集团成功的因素 案例3 Reed Elsevier 清理分散的多元化投资，集中发展核心业务领导的成功范例 Reed集团经过数年发展，从一个高度多元化的企业集团发展成为世界范围内的最大的专业印刷媒体集团 对现状分析及未来市场发展的预期促使Reed作出了放弃其它领域，集中投资发展媒体领域的大胆决定 Reed公司处1986年始，采取了一系列措施，将业务领域集中在印刷媒体上，到1993年成为世界上最大的印刷媒体公司 在长远发展核心业务的战略指导下，Reed公司放弃了短期的盈利，并忍受了改组带来的镇痛，将出售非核心业务单元的收入用于核心业务发展 Reed公司战略转移的成功因素 案例4 住友公司 (Sumitomo) 大规模举债及过分的多元化为公司经营带来巨大风险 住友公司的多元化发展使其财务状况严重恶化 住友商社失败的启示 - * - * - * - * 投资目的 投资行为 结果 控制货源支持贸易 获得财务收益 投资于上游企业 投资亿元级项目 二级公司和海外公司自主投资 多数企业处于亏损境地 多数企业无业务往来，未能支持贸易 在经济过热阶段，控制紧缺货源，如钢铁、土地 为多余的资金寻找出路 投资钢铁企业 购置大量土地 钢铁项目或清算或无业务往来 土地房屋空置，形成大量不良资产 弥补贸易收入的下降 形成新的支柱产业 投资金融、高新技术领域 (如：IT) 总公司主要投资 投资回报水平有所提高 还未形成新的支柱产业 阶段 1986-1991 1992-1995 1996至今 29*个主要投资项目投资回报情况 五矿集团利润来源：1999 投资 贸易 五矿年投资回报率 1999年调整后金融机构存款利率(三年期) 1994年银行存款利率 (三年期) 1994年三年期国债利率 *：29个投资项目是五矿全部投资项目中选出至今尚在运行的 项目(不含新接收项目)，其它项目多已名存实亡 项目领域 五矿集团多元化项目构成：按累计投资大小1) (总项目数=76个) 资料来源： 五矿集团投资管理部，罗兰?贝格公司分析 比重 54% 32% 5% 9% 25万元~ 1000万元 1000万元~ 5000万元 5000万元~ 1亿元 1亿元以上 80%以上项目投资在5000万元以下多的小项目成功率差，即使经营不错的项目也难以成为公司发展的支柱 钢铁制造 11% 房地产 30% 金融 8% 酒店 5% 其它 5% 货运 4% 租赁 3% 广告展览 1% 资源分散在各个行业难以发挥整体作用 金属加工 12% 有色加工 7% 非金属矿产品 4% 化工产品 2.5% 铁合金 2.5% 其它生产项目 5% 资料来源： 五矿投资部，罗兰?贝格公司分析 95年前 95年后 原二级公司投资项目的管理尚未理顺，资产债务转移中还有一些遗留问题 现在投资虽由总公司管，但涉及投资部门多达7个，职能不清 海外投资与国内投资分而治之 毛里求斯 智利 总公司 香港 房地产 五金 贸易 日本 有色 工程材料 财