集团公司战略(精品·公开课件).pptVIP

集团公司战略 曾鸣 教授 长江商学院 对集团公司战略的挑战 股东能轻易地自行分散投资以降低风险。为证明公司总部存 在的必要性，公司总体效率应该比资本市场的表现更好。 公司总部并无直接创造价值的途径 只有业务部门通过定位和竞争优势才能创造价值 公司总部只能通过对各业务部门施加影响，才能创造价值 总部所创造的价值应该远大于其成本 集团公司的整体价值必须大于其各组成部分之和 公司战略三角 能做什么：能力组合 怎么做 商业 协同 控制 竞争优势 想做什么：业务组合 Newell创造价值的体系 高 低 创造的市场价值 一年 两年 三年 收购表现 较差的企业 公司的优势 Newell 化 利用总部的经验 保持和客户的关系 “最优做法”的转移 发展采购能力 改善客户服务 改进流程 持续的改进 保持控制 实施财务控制 安装系统 升级系统 组织结构 部门制 生产/EDI 大规模 国内市场 最先进的EDI系统 库存管理 人事 横向调动 统一的薪筹系统 奖金：高百分比的奖励 总部 2% 费用 360 名员工： EDI， 数据处理, 等. 15名非常有经验的高级经理 保持与零售商的关系 给各部门出谋划策 创造“最佳做法”转移的氛围/环境 销售市场 “Push” 战略 采购能力 优秀的客户服务 控制 严格的财务制度 “条状”把关 变化过大＝失控 行为监控 Newell 的组织结构 Newell 战略 1967: Newell 确定自己的基本业务是，制造大批量的诸多产品，售 给大批量入货的推销商。将多种产品组合后大包卖给大的零 售商，其营销影响大于每项产品单卖的影响。Newell打算通 过这种打包出货的营销手段进行发展。 1997: 使 命： Newell为大买家生产消费品并提供全面的市场服 务。 基本战略：Newell以突出优质的客户服务为宗旨，生产多个 品种的大宗消费品，以此树立品牌形象，并为股 东创造最大利益。 Tyco 如何做的 并购 自1993年来共700起并购 全部谈判由总部完成 控制系统 从上至下的严格 预算体系 每日现金流调配 文化 关注“数字” 高度的个人责任 着装随意 不开会，不搞备忘录 奖励系统 基本工资低 但奖励大－没有上限 奖金与利润挂钩 40人 公司税务财务 公关部 投资者的关系 筹集分配资金 “企业家精神“ 发展和执行业务即组层面的战略 发展各种业务 发现并推进对并购目标的尽职调查 各组之间没有多少整合 夏普公司-科技发展 高层i管理会议 公司技术战略会议 实验室主管会议 Gold Badge 特别项目团队 中期研发战略 中长期运营战略 研发规划会议 运营技术发展战略 运营技术发展战略会议 研发战略会议 研究实验室 公司研发组 协调请求、技术转移及技术交换 研究实验室 制造组/部门 夏普公司-种子需求模型 技术 产品/市场 种子 需求 未开发技术 未开发市场 需研发领域 需开发产品 已开发 技术 已开发 市场 电子元件/仪器 资源连续体 构成公司优势基础的资源是沿一个连续区分布的，一端是高度专业化的资源，另一端是非常一般的资源。公司在这一区中所处的位置，限制了公司应参与竞争的业务，并限制了公司在以下其他方面就组织结构设计可做的选择。 资源性质 一般性 专业性 宽 窄 业务范围 与拥有较一般资源的公司相比，拥有专业化资源的公司将在较窄的业务范围内竞争。 协调机制 转移 分享 资源越一般，公司就越可能通过转移（而不是分享）来有效部署它。 控制系统 公司办公室规模 财务 运营 大 小 随着资源的越来越专业化，从财务控制转向运营控制的价值也就增加。 资源越一般，分享的需要就越小，公司办公室也应就越小。 三个协调很好的战略 TYCO公司 NEWELL公司 SHARP公司 资源性质 一般 专业性 业务范围 宽 窄 协调机制 转移 分享 控制系统 财务 运营