绩效计划与指标体系构建(精品·公开课件).ppt

绩效计划与指标体系构建 一、绩效计划 绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。 绩效计划 绩效指标（主要表现形式和主要内容） 工作计划 两大原则 这些标准是否与企业战略相关？ 这些标准中是否包含可度量或可定量性的？ 设定绩效计划的原则 绩效计划的内容 员工的绩效目标契约 管理者向员工解释和说明 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 自己对工作目标和如何完成工作的认识？ 在工作中可能会遇到的困难与问题 需要组织给予的支持与帮助 为带到这样的目标，对员工的期望是什么？ 达到目标结果怎样？ 如何判断员工是否取得成功？这些结果从哪些方面衡量？评判标准？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ 员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？可得到哪些资源？ 双向 沟通 设定绩效计划的步骤 准备阶段 沟通阶段 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 员工上一个绩效周期的绩效考核结果 个人的职责描述 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式 二、构建绩效指标体系 绩效指标体系的演变 19世纪末美国铁路的财务报表分析 财务成果指标 + 动态成长性指标 源头 平衡计分卡 过程 主流思想 绩效指标分类 分类 软指标与硬指标 “特质、行为、结果”三类指标 结果指标与行为指标 硬指标：指那些可以已统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。 软指标、硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效指标 特质 行为 结果 适用范围 适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于评价可以通过单一的方式或者程序化的方式实现的岗位 适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位 不足 没有考虑感情因素，通常预测效度较低； 不能有效的区分实际工作绩效，使员工容易产生不公平感； 将注意力集中在短期内难以改变人的特质上，不利于改进绩效 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点较困难； 当员工认为其工作重要性较小时意义不大 结果有时候不完全受被评价对象的控制 容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期利益 结果指标与行为指标 标结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应。 行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发 展潜力等指标相对应。 高层 中层 基层 行为指标与结果指标在企业金子塔中的变化示意图 行为指标 结果指标 如何构建有效的绩效指标体系 定量指标为主、定性指标为辅原则 目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则 少而精的原则 设计原则 绩效指标的选择依据 依 据 指被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 绩效评价的目的 取得评价所需信息的便利程度 绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性 绩效指标之间的目标一致性 绩效评价过程中的目标一致性 被评价对象的绩效目标 绩效评价的目的 绩效评价指标体系 绩效指标、评价目的与绩效目标之间的一致性关系 提取绩效指标的方法 提取评价指标的六种方法 工作分析法 业务流程分析法 专题访谈法 问卷调查法 个案研究法 经验总结法 建立绩效指标体系的基本步骤 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效贫家指标体系 修订 设定绩效考平指标权重的方法 主观经验法：主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的方法。 等级序列法 对偶加权法 倍数加权法 权值银子判断表法 绩效指标体系设计中应注意的问题 指标的原则是简单、明确、清晰 指标的有效性 在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡 绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性 重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题 国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别