绩效考核方案说明(精品·公开课件).pptVIP

北京泛在 2010年2月 前言 本方案比较粗糙，类似于闭门造车产物，需要修改 本方案是在小荣原先方案基础上产生 本方案中的第三方案保留、细化了小荣的方案 限于时间，做得不够完善，请见谅 绩效考核的目的 泛在实施绩效方案背景 泛在实施绩效改革，是走上规范管理的必经道路，中间必然矛盾激发，需做好万全准备，人员升降走留都是可能出现的情况。 北京泛在绩效考核未来进程 方案比较 第一方案——绩效指标 考核分数与结果 第一方案不足与问题 第二方案——各部门不同指标列举 第三方案——工作计划 第四方案——量化指标列举 补充——调薪因素 * * 2010年度绩效考核方案说明 选人 育人 用人 企业人力资源管理可概括为选人、育人、用人、留人四个环节，以人为核心，人才才是为企业创造价值的主体，用人是企业最看重、最实际的环节。 留人 1 传递组织目标和压力 2 提高员工的工作能力、纠正员工偏差 3 加强公司的计划性 4 加强过程管理 5 薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升参考 目的 敏感度 第一次实施绩效考核，算是变革的一种情况 薪酬方案刚实施，对于变革较为敏感 对绩效考核的偏见与误解 操作难度 流程不规范、不明确 公司内部任务分配不均，能力不等 公司管理家长式，存在内耗 第一方案 第二方案 第三方案 非通用指标考核 在通用指标考核基础上，部门参与考核指标设立，初步依照职位说明书及公司、部门要求确定部门及关键职位绩效指标及权重，部门加减分权限可适度放大。 订立业绩目标，以完成度为主要考核依据，考核指标量化 在部门内流程与任务分工非常明确的情况下，公司内部建立目标达成机制，以此与绩效考核挂钩结合。 此情况下，绩效考核结果在保证客观的情况下，可以与调薪数值一一对应。 北京泛在之前从未进行过绩效考核，只能从最初阶段开始，建立初步的模式与流程。 第四方案 与战略紧密结合 结合KPI与BSC的优势，更加看重公司长期发展目标的实现，比如财务、学习等指标的增加。 通用指标考核 通用指标10个以下，最终考核结果一刀切，分为两部分，如何划分可灵活根据实际情况调整或者调整指标权重设置，作为调薪的依据与参考，但不绝对。部门具有一定的绩效考核加减分权限。 本方案适用于稳定期 量化数据指标获得需部门、流程配合 指标量化客观 在第三方案的基础上，综合KPI与BSC优势，指标向财务、数字发展 第四方案 增加述职报告、工作计划等内容，适用于公司发展期，强调职责、要求 操作性难度加大，文字性内容增加 指标针对性强，与工作内容、任务挂钩，指标量化一般 在第二方案的基础上，人力资源组根据职位说明书及公司战略要求等针对具体职位类别确定考核指标 第三方案 部门不同、指标不同，但公司整体计分标准需统一 人力资源需协调各部门确定指标 指标比较符合部门实际 在第一方案的基础上，各部门修改、确定内部考核指标与权重，但尚未细化到具体职位 第二方案 初步确定考核体系与流程，短期使用，于过程中不断修改完善，作为向第二方案的过渡。适用于公司变动、变革期 因统一指标而主观性较强，考核结果公平公正性可信度不是非常高，易于形式化 可月度考核、较易操作 公司统一指标，权重可按部门不同而设置，但各部门具有一定的加减分权限 第一方案 备注 缺点 优点 描述 名称 管理人员 基层人员 工作指标 工作难度与量 工作质量、效率、方式 能力指标 分析、决策 协调组织 沟通 管理指标 工作指标 工作难度与量 工作质量、效率、方式 能力指标 沟通、表达 创新、学习 态度指标 责任心 主动性 团队合作性 指标体系 5% 25% 25% 40% 5% 控制比例 优异 优秀 优良 合格 不合格 等级 100分以上 90分以上 80-89分 60-79分 60分以下 平均分值 暂定分数 以上分数只是理想化估计结果，具体如何需在实施后，根据实际分数而进行调整，调整依据可参考上表中的控制比例，最重要还是要根据公司的要求及实际情况而调整。 之前薪酬方案中，岗位分析评价数据统计结果界定也处于同一种情况，员工自我评价与领导评价差距较大，原先划定的分数不太合理，因此进行了调整，区间或有调高与调低。 第一方案 未来可能出现的问题 实施频率该如何确定 考核结果如何应用 考核分数的实际调整 未来需考虑的事项 关于如何操作实施需要对员工进行详细的培训，以提高结果客观性、公正性。 未来需注意的事项 绩效方案的实施一定要得到高层的认可与批准，预计可能发生的情况并作好准备 不足一前期与公司内部人员沟通较