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竞争情报分析 陈振标内容提要 竞争信息分析 定标比超 专利分析 作 业 竞争信息分析 定义 是对有用的信息进行分解、合成，通过逻辑推理得出有价值的结论。 组成 竞争环境分析 竞争对手分析 企业自身分析 竞争信息分析方法 定标比超分析法 定义 将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程 是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。 又称标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)、竞标赶超、战略竞标 定标比超的作用 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素，在此过程中能获得许多对评价整个竞争形势价值很大的信息。 对一流企业所做的定标比超可以将从任何产业中最佳企业那里得到的信息用于改进本企业的内部经营，建立相应的赶超目标。 　 作跨行业的技术性定标比超还有助于技术的跨行业渗透。 　 通过对竞争对手的定标比超，与其对客户要求的了解作对比，可以发现本公司在这方面的不足，可以将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 定标比超的分类 战略层的定标比超： 将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 　　 操作层的定标比超： 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 　　 管理层的定标比超： 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 对竞争对手的定标比超： 一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。 瞄准一流企业的定标比超： 可挑选任何业绩优良的企业。 好处是更能博采众长； 另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。 确定一流企业可以有以下途径： 文献。如一些公开出版的杂志、报纸等； 各种专门介绍最佳组织的信息源。如美国生产力和质量中心，英国贸易和产业部，商业情报集团和欧洲全面质量管理中心等； Internet资源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，网址为，国际定标比超交流中心（IBC），网址为； 会议、培训课程等过程中获取信息； 有组织地参加定标比超站点； 与专业教育、科研机构合作。 内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。 优点： 所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。 在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。 缺点： 视野狭隘，不易找到最佳作业典范 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。 若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。 外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。 优点： 信息极具竞争价值 学习成本较低 缺点： 相关信息搜集困难 功能性流程标杆分析 分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。 标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。 优点 协助企业去引发许多极具创意的经营点子。 容易寻求到真正的最佳作业典范 缺点 资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。 定标比超的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的定标比超主要是操作层的定标比超，而对一流企业所做的更多的是管理层的定标比超。定标比超的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 定标比超的主要步骤 确定内容 确定要进行定标比超的具体项目； 选择目标 竞争对手和行业领先企业是定标比超的首选对象； 收集分析数据 包括本企业的情况和被定标比超企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。 确定行动计划 确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中； 　 实施计划并跟踪结果 定标比超是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 信息来源 本企业内部信息源。 业务档案； 统计数据； 与外单位的业