大企业病跟销售矛盾篇.doc

大企业病之销售矛盾篇 中国营销传播网， 2004-02-18， 作者: HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%D0%A1%C6%BD 小平， 访问人数: 761 目　录 销售矛盾的表现 HYPERLINK /article/141/14178-2.html 销售矛盾的原因分析 HYPERLINK /article/141/14178-3.html 药方(1) HYPERLINK /article/141/14178-4.html 药方(2) 　　某企业老总深夜两点来电，说手下两部门因有公事需要协调，到外面吃顿饭，不想多年的老部下因意见不合，矛盾升级继而激化导致两部门大打出手，互殴正酣之际，警察到场，相关公司职员一半进医院，一半进拘留所，四十多岁的大男生了，几乎带着哭腔，“明天我给他们都整死”。也难怪，这位老总上任近十年，尽在剑拔弩张一触既发的环境下工作，虽然鞠躬尽瘁死而后已，可是到底还是出了这么大的娄子，毛病到底在那呢？我望闻问切之后，才有了销售矛盾篇。 销售矛盾的表现 　　我们首先要讲一点，我所谓的销售矛盾是指企业内部的矛盾。而对于企业外部而言，销售矛盾发生是应该的，不发生才是奇怪的。 　　矛盾之一：销售部与技术部 　　有一个数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的。说当时美国本土企业开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。我们现在不去探讨数据是否准确，只看这个现象，它与现在国内一些企业里发生的事情如出一辙。技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的一些研究，他们整天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关心顾客的实际需求与实际购买能力。 　　某五星酒店常在南方一小厂定购一次性雨伞，因这种雨伞是雨天赠给客人的，所以力求价格低廉，以求降低企业运作成本，酒店对质量的要求中，有一条是“正常开合八次即可”，双方按这个标准合作多年，相安无事皆大欢喜。可忽然有一天，这家小厂的技术人员以更好的服务客户为目的，把一次性伞开合次数提高到二十次。可他们万万没想到，酒店竟然因此事险些不与厂方合作。理由是在其他方面质量相等的情况下，开合二十次的伞，要比开合八次的伞的成本要高。因而在厂方利润率不变的情况下，开合二十次的伞售价就要高。而酒店方追求的是降低企业运作成本，所以要麽请厂方以更低的价格提供原要求的伞，要麽我们终止合作。厂方有苦难言，这件事最终以厂方降价收场。很明显，在这个实例当中，制造矛盾的厂方技术人员压根就不懂顾客心理需求分析，也不懂得销售部所说的质量过剩为何物。我并不是说技术部门不重要，技术突破无意义。如果是这样，就不会有索尼、惠普了，技术能力也不会成为企业核心能力的重要组成部分。但企业在做出关于主导核心产品的改动这么重大的事情，怎么不和销售部商讨一下利弊得失呢。 　　某次，道听途说这样一件事。近期，某科学家发明出一种汽车，此车内装有数十个动力装置，速度可与飞机相媲美，可造价亦高达数百万圆。与速度相关的缺陷是刹车时打出四个降落伞，还要向前冲出三、五百米，轮胎还要被磨成标准的正方形。我听了之后总是感觉有些不可思议。假定这是事实的情况下，我并不否认这种产品可能在今后会被大众接受，但现在我站在销售部的角度提几个问题，造价几百万的车，谁将会是它的购买者和使用者。换言之，你的目标消费群体将会是什么样的人，他们消费这种产品的消费心理和消费目的是怎样的，产品的消费环境怎样。它的制动距离需要几百米，单是这种车的专用路的问题，在三十年内能否解决还是未知数。单是这一个问题，就决定了这种产品极难在三十年内给我带来效益。如果我们根据营销不确定性来考虑，假定有极先锋型的消费者来购买此产品，那我们卖出的有限几件商品是否能达到企业赢利的目的，我们的投资回报率是多少，回报周期要多长。如果我是这家公司的销售部经理，我会利用这件事进行概念炒作，提高公司产品在公众心目中技术先锋的形象。如果我是这家公司的老总，我根本不可能让不懂市场的人来做技术，这种工程师早就从公司走人了。当然最贴近我们的就是手机的例子。我一出去演讲、做报告就爱调查手机的问题。据我个人调查结果，能熟练操作自己手机所有功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手机所有功能的人几乎是零。因我的调查不具有普遍性，还请诸位谅解。 　　矛盾之二：销售部与采购部 　　要说企业里的矛盾，有一些是人为的，还可以通过一些努力化解掉，可有些矛盾却真是与生俱来，难死良医。就比如销售部与采购部。 　 销售部经常借助区隔市场、市场细分等手段提高销量，为企业增加市场占有率，创造更多的收益。并且销售部会根据消费心理的波动，消费需求的细微变化，经常性的调整产品配方、包装，或者做其它的改良。所以销售部总