基于业务的人力资源管理(精品·公开课件).pptVIP

基于业务的人力资源管理 内容 企业人力资源管理现状分析 人力资源管理者的尴尬 人力资源管理的依据是什么？ 内容 人力资源管理的关键影响因素 不同发展阶段企业的人力资源管理重心 不同发展阶段企业的人力资源管理重心（续） 什么是价值链差异？ 企业不同价值实现模式对人力资源管理的影响 不同价值实现模式的同行的人力资源管理差异 企业不同文化与人力资源战略对人力资源管理的制约 内容 企业人力资源管理者的关注点 不同的员工层次应该有不同的管理模式 人力资源管理者方式方法转变 知帆软件拥有五大优势 知帆软件拥有五大优势 广州知帆软件科技有限公司 * * Guangzhou ZhiFan Software Co.,Ltd. 第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬 第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 没有企业不重视人力资源的，但是人力资源管理影响力有限 口头上的战略伙伴地位，实际的救火队 理论上可以大有可为，实际上无能为力 理论满天飞，操作五花八门 人力资源管理者以付出付出多得多的代价换取小得多的回报 没有一家企业的老板不认为人力资源很重要 大多数人力资源管理者认为人力资源管理处于企业的非核心位置 几乎全部的学者/研究机构认为人力资源管理对企业的影响越来越大 那什么样人力资源管理是合适的/优秀的？ 案例研讨： 为什么业务部门人员向转行去从事人力资源管理的人比科班出身的人力资源管理者更适应企业的环境？ A公司已经形成一整套行之有效的人力资源管理模式，B公司人力资源管理者是否可以模仿？多大程度上可以模仿？ 第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬 第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 价值实现模式 企业发展阶段 市场地位 企业文化 人力资源管理 非常关注职位设置，开始进行职位分析，因事设岗 开始建立关键结构或职位的职业发展通道 开始进行职位评估，定期维护职位职责 开始详细设计组织结构 开始梳理业务流程 详细界定部门职责 决策和执行开始分开 领导个人的作用在淡化和弱化 ，强调合理授权 开始考虑人力资源规划 重点是关键类型人才的规划 开始关注人才结构 员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。以前散乱无章的工作方式影响资源使用效率 规模扩大，人员增多，结构趋向复杂，关系复杂化。 生存压力缓解，原有遗留问题和新问题日渐突出 规范化和利益分配成为关注的焦点 关注短期盈利和长期发展的平衡 关注结果，同时也开始关注过程。 发展期 职位体系管理成熟 重点在人员的职业生涯管理 重点是变革对职位体系的影响 组织结构相对稳定 多执行层级，执行层经常成为上下层面沟通的障碍 开始关注业务流程的完善与再造，以及对组织结构变化的影响 有完整的人力资源规划，形成相对固定的有效人才结构 考虑业务变革对人力资源规划的要求，企业文化再定义、流程再造、组织结构重新设计、公司能力组合、配置、发展成为人力资源管理重点 强调危机意识，有意形成冲击 机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主义严重，协同困难，灵活性全无,规则的完善、优化是管理重点 更关注企业的长期发展 原有的运作方式开始逐渐失灵，强调变化和适应变化的心态 业务不断增长，利润越来越少,利润主要来源于有效成本控制和新业务 成熟期 职位体系重构，责、权、利向下移 人才结构性调整 强调组织扁平化，减少执行层级，减少信息传递的中间环节，强调平行沟通与协调 通常按业务单元进行组织结构的重新设计 重新进行人力资源规划 变革心态、人性化、合作伙伴关系成为重点强调的内容，成为人力资源管理重点 强调外协资源 骨干人员退出机制日益迫切 新业务成长迅速，人才需求类型发生变化 利润主要来源于新业务 原来的管理模式制约公司发展，管理需要结构性调整 历史功臣演变为现实包袱 规则再造是重点，推动员工适应新规则 二次创业期 通常因人设岗和因事设岗相结合 分工不明确，依靠协调和员工责任心弥补模糊地带。 事随人走 职位体系管理 设计简单 有部门职责，人为变化较多 组织结构设计 根本不会考虑 没有系统的规则，灵活性压倒一切。 人力资源战略与规划 规模小，人员少，结构简单，关系简单。 生存压力大，资源严重向业务倾斜 人治重过法制，只关心结果，来不及关注过程。 朝不保夕，业务挂帅，一切为盈利。 没有太多的资金。共享前景和管理者的人格魅力是维系队伍关键纽带 企业特点 生存期 地位逐渐弱化 开始采用软件等自动化操作 形成有效的渠道和程序 注重人才的测评和甄选方式 机会是吸引人的主要手段之一 大量的新员工带来思想和行为冲击 基于关键职位的能力体系开始建立关键职位的培训体系 开始关注