绩效管理考核培训(精品·公开课件).ppt

* * * * * 正面沟通和负面沟通。 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通。 怎样与员工进行绩效沟通 F= Frequent 经常 A= Accurate 准确 S= Specific 具体 T= Timely 及时 FAST 反馈 做 + 好 = 做 + 不 好 = 不做 + 好 = 不做 + 不好 = 做 + 无反应 = 不做 + 无反应 = 人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自……？？？ 继续做（正强化，被鼓励） 只好不做（逃避不想要的结果） 不做了（坐享其成） 只好做（负强化，被威胁） 可做可不做 （消解dissolve） 可做可不做 （消解） 方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” ? 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。” 哪种沟通让人觉得舒服？ 事项 要点 绩效面谈 ?建立良好谈话氛围，降低员工的不安，采取共同参与的态度，试图了解员工观点，争取员工回应； ?研讨工作绩效，解释评估结果背后的理由：考虑员工工作职责，认可员工的积极行为，分析员工在绩效目标和实际成果间的差距，提供具体的事例，讨论员工行为和工作成果对于团队或组织的影响，切忌主观究责的意见或概括不清的评语； ?记录面谈要点：含日期、参与人员、提问重点、员工陈述、意见不同点、共识的结论等； ?总结绩效评估的内容，询问下次绩效面谈方式的改进建议。 绩效评估 跟踪 ?与员工约定后续面谈时间，拟定发展计划，以强调未来需要提高的技巧或行为为主，可能需要一次或多次面谈，具体研讨内容含目标、时间、行动步骤、预期结果、所需训练等； ?安排定期的面谈，检查员工是否按照计划实施并进行指导，考虑员工不清楚的期待或指示、缺乏的资源与支持、员工缺乏的工作技巧与经验、员工的动力与自信心等。 3 集中在绩效，而非性格特征 5 优点和缺点并重 4 着眼于未来而非纠缠过去 6 避免对立和冲突 1 鼓励下属说话 2 认真倾听 怎样与员工进行绩效沟通 让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力 考核 结果 调薪 绩效工资 培训发展 晋升与淘汰 种类 制订依据 个人绩效 员工薪资在带宽中位置 个人绩效 部门绩效 公司绩效 员工能力与职位能力对比 员工能力 绩效水平 对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值 发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则会有较少的绩效工资 绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况 对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会 根据员工能力、绩效水平和工作需要确定具体的人员升降 解释 员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。 考核执行 沟通与反馈 计划与指标构建 结果应用与改进 1. 根据公司和员工个人的绩效得分加权算出员工的绩效总得分 绩效总得分的计算方法： 部长级月度绩效考核结果＝个人月度绩效考核结果×50%+公司（中心）月度绩效考核结果×50% 副部长级、主管级月度绩效考核结果＝个人月度绩效考核结果×70%＋公司（中心）月度绩效考核结果×30% 员工级月度级绩效考核结果＝个人月度绩效考核结果×80%＋公司（中心）月度绩效考核结果×20% 2. 遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级 正态分布原则和方式与现状相同 绩效等级 部门考核分数 100－90 分 90－75 分 75 分以下 个人绩效等级 优秀 良好 中等 优秀 良好 中等 优秀 良好 中等 比例 15％ 60％ 25％ 10％ 60％ 30％ 5％ 60％ 35％ 实施误区 建议 强制正态分布挫伤了员工的积极性。 大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？ 正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。 通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。 原因 大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态。 在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。 注：具体调薪政策，需由公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策 根据年终员工绩效等级，获得不同的调薪幅度 在薪值区间位置相同