经济管理学基础(精品·公开课件).ppt

七．动态网络结构 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。 典型的动态网络型结构示意图 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。 适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 ②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。 —— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 ③两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 锥形式组织结构形态 1 8 64 512 4096 1 4 16 64 256 1024 4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。 锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。 （1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力 （二）管理幅度设计的影响因素 （3）下属人员的空间分布状况 ①助手的配备情况； ②信息手段的配备情况； ③工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利 二、组织层级化与集分权 　　层级化：确定层级数目、有效管理幅度 （一）职权 （1）职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 （2）职权的来源：权力是影响他人或组织行为的能力，而职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任