绩效管理与实战(精品·公开课件).ppt

企业绩效管理实务 笪开源 Kevin Da Senior Management Consultant 课程目标 了解绩效管理的基本理念 明确绩效管理的地位和作用 掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术 学习绩效考核结果运用的途径 Agenda 绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 Q＆A 杰出企业 从成本到资本 绩效管理的效益 绩效管理体系声誉良好的企业具有： 高额利润 良好的现金流 更强的市场获利能力 更高的股票回报 生产水平明显高于工业平均水平 绩效管理理念的发展 绩效管理概念导入 　　绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理改革动因 企业战略管理的重要环节 绩效管理工作体系 绩效管理：企业价值最大化 是一个动态的标准，随着企业外在环境的变化而变化 精髓在于沟通，增加绩效评估频次，互动和开放程度 主管和部属通过状况和经验共享凝聚共识，使员工自发的为达成目标而努力，从而发挥团队合力. 将绩效管理与企业战略管理联系起来 将战略目标转化为可衡量的指标, 然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略,最后保证战略同绩效的有机联系. 层层联结, Talent Pool -薪资管理, IDF (个人发展计划) 职位描述/评鉴 (职能体系与专业体系)… 绩效考核中的角色 公司人力资源部-------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者---------------------绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 绩效管理的发展 控制导向 发展导向 经营导向 Agenda 绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 Q＆A 控制导向的绩效管理——简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充 发展导向的绩效管理——目标管理 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 量化考核和目标考核的误区 平衡计分卡的核心思想 ——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 执行导向的绩效管理体系 Agenda 绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 Q＆A 绩效管理周期示意图 制订绩效计划的目的 理解企业战略与部门目标 讨论员工对达成目标应有的贡献 确定每个部门的目标能够运行公司整体目标 确定员工个人发展计划 制订绩效计划 两个关键因素： 目标的层层分解 确定部门业绩指标 目标分解 确定部门目标 成功导向 员工需要干什么来帮助部队或团队实现目标 执行导向 员工需要怎么做来成功达成他们的目标 团队导向 要达到目标，员工需要跟谁一起合作 发展SMART目标 目标是否足够明确（Specific） 目标是否可以测量（Measurable） 目标是否被认同（Agreed） 目标是否可实现（Realistic） 确定完成目标（Time） 练习（1） 下面哪一个是SMART目标 1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5% 2、管理预算缩减经营开支 3、增加15%职员数量 4、大幅度提高顾客满意度 5、销售量增长20% 练习（2） 下面的是目标还是任务 1、发展和执行一个安全计划，到2001年度减少25%的事故发生率 2、每月底准备精确的月度支出预算交给经理签核 3、跟踪客户需求，确保客户满意我们的产品和服务 4、在新员工入职第一个月内提供新人训课程 5、到本年第三季度使B区域的产品销量增长20% 绩效计划制订－角色分配 个人发展计划 发展计划要确认细节、结果导向和面向职业目标 准备做什么事？ 什么时候完成？ 谁来做？与谁合作？ 通过计划确认 支持和协助完成