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绩效考核 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 绩效考核的重要性和原则 绩效考核的程序 考核的注意点和负面效应 企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同 设立考核系统要解决几个重要问题 有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用 企业考核系统的组成部分 考核测量子系统 相对标准法 绝对标准法 目标管理法 全方位业绩评估法 考核要素子系统 考核指标子系统 考核指标子系统 业绩指标考核标准的设计原则 考核管理子系统：评价时间及评价管理 未来的企业考核 * 概念：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工 作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 考核 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP、培训、激励、工资奖励等 实 施 使 用 考核的生命线——双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 考核中不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 成长期 成熟期 初创期 衰退期 企业生命周期 衰退期 检查员工有效性标准 组织问题诊断 员工职业发展 员工培训目标计划 人事决策 考核目的 更生期 成长期 成熟期 初创期 更生期 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 确定时间安排 保证评估公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量 决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重 决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核 建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性 考评种类 评价因素 考评手段方法 实施时期 考评对象 主要目的 录用 招聘 考评 能力 适应性 工作态度 面试 特殊测验 适应性测试 评价中心 招聘时 求职者 正式录用 的取舍 奖金 考评 业绩 工作态度 绩效考评表 每年一次 全体员工 分配奖金 提薪 考评 能力 成绩 工作态度 绩效考评表 每年一次 全体员工 决定提薪与否 及幅度 职务 考评 业务熟练度 熟练度评定表 每年一次 符合评定资历者 增加职 务工资 调配 考评 能力 适应性 能力评定档案 适应性考察 不定期 职务调 整对象 调整岗位 晋升 考评 能力与成绩 工作态度 适应性 人品 面谈 适应性考察 考评档案 不定期 符合晋升条件且受到推荐者 确定晋 升与否 考核系统 测量子 系 统 要素子 系 统 指标子 系 统 管理子 系 统 相对标准法 绝对标准法 目标管理法 全方位业绩评价法 考核测量 直接排列 间隔排列 先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排